Прогнозирование внешней среды фирмы
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% всех фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
Работа содержит 1 файл
Курсовая-прогнозирование.doc
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Башкирский Государственный Университет
Стерлитамакский филиал
Кафедра «Экономики и управления»
по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
«Прогнозирование внешней среды фирмы »
Выполнил: студент II курса ОЗО
«Антикризисное управление (3,5 года)»,
Давыдов Алексей Сергеевич
Проверил: ст.пр. Мертина Н.А.
Введение
« Кто не знает, куда идти, очень удивится, попав не туда». 1
Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% всех фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления. Можно считать, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов коренится в неудовлетворительной системе управления: при стопроцентном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% – по планированию стратегии.
Стратегический менеджмент как «управленческая» дисциплина связан с изучением стратегических задач и их решением. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают также ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы. 2
Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями: заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки управленческого решения и контроля за его реализацией.
Прогнозирование – это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение это проекция в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения. 3
В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико- математического моделирования и выбором оптимального по тем или иным критериям решения из конечного множества альтернативных решений.
1 Теоретические аспекты прогнозирования внешней среды организации
1.1 Понятия и основные элементы внешней среды организации
Разработка стратегии деятельности и дальнейшее прогнозирование любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. 4
Внешнюю среду характеризуют следующее:
1 Взаимосвязанность факторов – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит — к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности;
2 Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.
3 Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.
4 Неопределенность внешней среды – относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара). 5
1.2 Процесс стратегического анализа организационной среды
Основная цель анализа организационной среды – это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы достигать стратегических целей. Анализ организационной среды можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. Прежде всего нужно определить основные элементы организационной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходимую информацию и произвести оценку.
Рисунок 1.1 – Процесс стратегического анализа организационной среды
Определение элементов организационной среды. Именно с этого шага должен начинаться диагностический процесс стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.
Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда). 6
Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы деятельности организации и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потребители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция), т. е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация. В то же время фирма сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.
Макросреда, в основном, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ–факторы). Каждый из них взаимосвязан с другими факторами и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.
Выделение «критических точек» организационной среды. Организация должна обозначить пределы анализа среды, выделив из совокупности элементов среды критические точки как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие па успех организации.
На данном этапе анализа необходимо понимание, что число, степень влияния и значение ключевых факторов меняются от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени. Он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей. 7
Создание информационной базы о «критических точках». Когда определен предел анализа организационной среды, т. е, выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого прежде всего должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.
Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:
– сканирование среды, предполагает поиск уже ранее сформированной информации;
– мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;
– прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.
Источники информации могут иметь разнообразный характер – официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т. п.
Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.
Основной целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемешается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.
К наиболее распространенным и признанным методам оценки относятся SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воздействий».
SWOT-анализ – это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз. 8
1.3 Понятие и сущность прогнозирования
Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.
Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения, например решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности, а основывались на даре предсказания, например древнее учение «мантика» было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел.
Источник
Стратегический анализ
Стратегический анализ — совокупность процессов и подходов к организации деятельности, направленных на поиск и структурирование информации, необходимой для разработки и принятия стратегических решений.
Традиционно, в этом разделе стратегического менеджмента изучаются особенности применения инструментов стратегического анализа и содержание внешней и внутренней среды организации.
Навык стратегического анализа вместе с системностью мышления являются отличительными чертами хорошего стратега — он способен воспринимать, оценивать и соотносить большое количество информации, складывая ее в сложную структурированную картину.
«Прилунение невозможно, если дорога на Луну выбрана произвольно и непредсказуемо, без опоры на познанные законы природы и научно разработанные траектории полета» © Фриц Риман
Функция стратегического анализа — снижение уровня неопределенности при разработке стратегии и принятии стратегических решений за счет поиска и структурирования необходимой информации.
Понимание стратегического анализа
При изучении стратегического анализа следует помнить, что все решения принимаются на основе имеющейся информации, а обладая точной и достоверной информацией, можно принимать верные решения с большей вероятностью. Но получить такую информацию во многих случаях бывает сложно. Получить точную и достоверную информацию относительно стратегических решений — практически невозможно. Поэтому стратегический анализ позволяет лишь снизить уровень неопределенности будущего.
Стратегический анализ работает не только с информацией об условиях принятия решения, но и с информацией о результате принимаемого решения.
Искомая информация может касаться каких-то исходных условий, например, сведения о качестве материала, из которого будет создаваться продукт, прогноз погоды для проведения мероприятия, понимание компетенции сотрудников, работающих над новой разработкой и т.п.
Также важна информация о последствиях предполагаемых действий. Например, что масштабное производство бумаги будет затрачивать огромные экологические ресурсы, что прием антибиотиков не только убивает бактерии, но и разрушает иммунитет, что сказанная шутка не только развеселит компанию, но и обидит собеседника.
Положения, определяющий стратегический анализ
- Затрагивает не только условия принимаемых решений, но и их последствия.
- Расширение горизонта планирования увеличивает неопределенность и, соответственно, потребность в информации.
- Сложность анализа определяется структурой и динамикой исследуемой системы.
- Основывается на логике причинно-следственных связей.
- Предполагает большое количество допущений и никогда не дает абсолютно достоверных результатов.
- Стратегический анализ требует постоянного применения и не может быть завершен.
Источники стратегического анализа
Мы обладаем только теми сведениями, которые есть сейчас или были в прошлом. Анализ этих данных позволяет моделировать и прогнозировать будущее. Он позволяет находить и формулировать тренды и тенденции, которые становятся «информационными направляющими» для планов и прогнозов.
Главной «пищей» для стратегического анализа является среда организации. Она представляет собой совокупность условий, в которых существует организация. Эти условия могут формироваться разными группами факторов. Традиционно выделяют факторы внешней среды и факторы внутренней среды. Также в отдельную группу факторов среды стоит выделить стейкхолдеров (заинтересованных лиц), которые находятся и во внешней, и во внутренней среде, но требуют особого внимания со стороны стратегического анализа.
Для оценки условий, определяющих принимаемые стратегические решения, исследуется среда организации.
Для оценки последствий принимаемых стратегических решений оценивает исследуется среда организации и стратегические цели организации (которые могут рассматриваться как часть ее среды).
Источник
Прогнозирование, как инструмент стратегического управления
Основные этапы ситуационного анализа показаны на рис. 10. Это первый вид анализа, который производится в ходе диагностики предприятия. Его задача – определение ситуации, в которой находится предприятие (место в экономическом пространстве, основные действующие факторы и его укрупненные характеристики).
Рис. 10
Анализ бизнес-процессов организации
В основе метода лежит функционально-структурный подход (ФСП), сущность которого заключается в том, что объект анализа (в данном случае это организация) рассматривается абстрактно как иерархическая система функций, которые он выполняет. Одной из основных аксиом ФСП является первичность функционального назначения объекта по отношению к его структурному построению: функция первична – структура элементов, выполняющих эти функции, вторична.
ФСП используется с различными целями:
· исследование и анализ существующих систем для выявления их состояний;
· радикальное изменение существующих систем на основе проведенного анализа – реинжиниринг;
· проектирование новых систем – инжиниринг.
Как отмечалось выше, понятие «функция» в настоящее время заменяется на более широкое понятие «бизнес-процесс».
Функция – определенная деятельность (работа), выполняемая человеком или подразделением в рамках разделения труда в организации.
Бизнес-процесс – деятельность (работа), получающая входные данные одного или нескольких типов и выдающая результат, имеющий ценность для клиента.
Отличие между этими двумя родственными понятиями в том, что бизнес-процессы не рассматриваются по отдельности, они связаны иерархической структурой и различного вида потоками – материальными, информационными, финансовыми. При этом каждый последующий бизнес-процесс (точнее исполнитель этого БП – подразделение, человек или машина) является клиентом предыдущего, так как получает от него результат. Таким образом, понятие бизнес-процесс в большей степени отвечает критерию системности, чем понятие функция и, кроме того, оно реализует концепцию «внутрифирменного маркетинга». Это означает то, что результат выполнения бизнес-процесса должен в максимальной степени отвечать потребностям внутрифирменного клиента.
Методика исследования и анализа бизнес–процессов включает следующие основные процедуры:
1. Идентификация бизнес–процессов – вычленение самостоятельных функций (работ) из всей операционной деятельности организации.
2. Дефиниция бизнес–процессов – присвоение каждому БП имени.
3. Классификация бизнес–процессов по различным признакам.
4. Композиция бизнес–процессов – составление иерархических структур.
5. В результате выполнения вышеперечисленных процедур создается в том или ином виде модель бизнес-процессов организации, которая носит название «AS IS» – «Как Есть». Эта модель отражает текущее функциональное состояние организации и может быть подвергнута дальнейшему анализу.
6. Рейтинговая оценка бизнес–процессов по определенным свойствам.
7. Стоимостная оценка бизнес–процессов – расчет затрат на их выполнение.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – сопоставительный анализ важности и стоимости бизнес–процессов. Метод функционально-стоимостного анализа бизнес–процессов представляет собой сочетание объективной (стоимостной) и субъективной (рейтинговой) оценок деятельности организации.
Описание и анализ бизнес-процессов может производиться различными способами :
Ø BP-win (рассмотрена в информатике).
Ø С помощью сетей (рассмотрена в управлении качеством).
Прогнозирование, как инструмент стратегического управления
Таким образом, прогнозирование – это предсказание будущего состояния внутренней и внешней среды фирмы, основанное на научных методах и интуиции.
Прогнозирование применяется как на этапах исследования и анализа среды и построения стратегий, так и на этапе их реализации. При реализации стратегий прогнозирование используется для оценки возможных результатов и их отклонений от плановых показателей. Основные компоненты прогнозирования показаны на рис. 11.
Типы прогнозирования. Прогнозирование, основанное на творческом видении будущего, использует субъективное знание менеджера, его интуицию, опыт. Это – предчувствие и предугадывание. Такое прогнозирование может дать хорошие результаты при постоянном его применении и накапливании соответствующего опыта. Оно дополняет методы количественного прогноза.
Рис. 11.
2. Поисковое прогнозирование – способ научного прогнозирования от прошлого и настоящего к будущему . В результате поискового прогнозирования возможно создание стратегических сценариев, как видов прогнозов.
3. Нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование. В рамках нормативного прогнозирования сначала определяются общие цели и стратегические ориентиры на будущий период времени, а затем менеджеры оценивают возможности развития фирмы, исходя из этих целей и состояния среды. Оно применяется при обратном стратегическом планировании.
Прогноз – это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой форме суждения о возможном состоянии фирмы и внешней среды в будущий период времени.
Прогнозы разделяются в зависимости от их временного охвата – краткосрочные и долгосрочные (перспективные) прогнозы. Краткосрочные прогнозы могут быть построены на неделю, месяц, год.
Прогнозирования выполняется следующими методами:
Ø методы экспертных оценок;
Ø методы экстраполяции трендов;
Ø методы регрессионного анализа;
Ø методы экономико-математического моделирования.
4. Моделирование, как метод стратегического планирования
Стратегические исследование и планирование широко используют методы моделирования. Моделирование представляет собой метод опосредованного познания с помощью использования объектов-заменителей. Основным видом мыслительных моделей являются знаковые модели. Наиболее широко применяемой в настоящее время разновидностью знаковых моделей являются логико-математические модели, представляющие собой систему математических и логических выражений, отражающую существенные свойства исследуемого объекта. Эти модели включают в себя три группы элементов:
1. характеристики объекта, которые необходимо определить;
2. характеристики, меняющихся внешних условий;
3. внутренние параметры объекта.
Используемые в исследовании, анализе и планировании логико-математические модели можно классифицировать по нескольким признакам. По объекту исследования выделяются макроэкономические и локальные модели. По направлениям познания и отражения сущности объекта – структурные, описывающие внутреннюю организацию оригинала, его составные части, внутренние взаимосвязи и отношения и т. д.; функциональные, характеризующие деятельность, процессы, связи и отношения между процессами (например, моделирование бизнес-процессов организации).
По целевому назначению модели могут бытьтеоретико-аналитическими, используемыми в научно-познавательных целях, и прикладными, применяемыми в целях решения конкретных задач управления и планирования. По способу отражения фактора времени модели делятся на статистические, состоящие из зависимостей, относящиеся к одному моменту или периоду времени, и динамические (имитационные), описывающие протекание каких-либо процессов во времени.
Источник
Стратегический анализ это прогнозирование внешней среды
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% всех фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
Работа содержит 1 файл
Курсовая-прогнозирование.doc
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Башкирский Государственный Университет
Стерлитамакский филиал
Кафедра «Экономики и управления»
по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
«Прогнозирование внешней среды фирмы »
Выполнил: студент II курса ОЗО
«Антикризисное управление (3,5 года)»,
Давыдов Алексей Сергеевич
Проверил: ст.пр. Мертина Н.А.
Введение
« Кто не знает, куда идти, очень удивится, попав не туда». 1
Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% всех фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления. Можно считать, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов коренится в неудовлетворительной системе управления: при стопроцентном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% – по планированию стратегии.
Стратегический менеджмент как «управленческая» дисциплина связан с изучением стратегических задач и их решением. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают также ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы. 2
Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями: заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки управленческого решения и контроля за его реализацией.
Прогнозирование – это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение это проекция в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения. 3
В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико- математического моделирования и выбором оптимального по тем или иным критериям решения из конечного множества альтернативных решений.
1 Теоретические аспекты прогнозирования внешней среды организации
1.1 Понятия и основные элементы внешней среды организации
Разработка стратегии деятельности и дальнейшее прогнозирование любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. 4
Внешнюю среду характеризуют следующее:
1 Взаимосвязанность факторов – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит — к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности;
2 Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.
3 Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.
4 Неопределенность внешней среды – относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара). 5
1.2 Процесс стратегического анализа организационной среды
Основная цель анализа организационной среды – это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы достигать стратегических целей. Анализ организационной среды можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. Прежде всего нужно определить основные элементы организационной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходимую информацию и произвести оценку.
Рисунок 1.1 – Процесс стратегического анализа организационной среды
Определение элементов организационной среды. Именно с этого шага должен начинаться диагностический процесс стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.
Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда). 6
Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы деятельности организации и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потребители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция), т. е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация. В то же время фирма сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.
Макросреда, в основном, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ–факторы). Каждый из них взаимосвязан с другими факторами и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.
Выделение «критических точек» организационной среды. Организация должна обозначить пределы анализа среды, выделив из совокупности элементов среды критические точки как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие па успех организации.
На данном этапе анализа необходимо понимание, что число, степень влияния и значение ключевых факторов меняются от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени. Он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей. 7
Создание информационной базы о «критических точках». Когда определен предел анализа организационной среды, т. е, выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого прежде всего должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.
Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:
– сканирование среды, предполагает поиск уже ранее сформированной информации;
– мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;
– прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.
Источники информации могут иметь разнообразный характер – официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т. п.
Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.
Основной целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемешается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.
К наиболее распространенным и признанным методам оценки относятся SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воздействий».
SWOT-анализ – это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз. 8
1.3 Понятие и сущность прогнозирования
Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.
Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения, например решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности, а основывались на даре предсказания, например древнее учение «мантика» было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел.
Источник