Анализ и оценка управленческой ситуации

Методы управленческого анализа

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

что мешает добиться эффективного размещения ценностей;
нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;
нет ли конфликта прав;
существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;
эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;
сбалансированы ли полномочия и ответственность;
существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;
адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;
какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;
как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;
какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

насколько эффективно используются финансовые ресурсы;
способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;
как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;
как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;
не слишком ли изношены производственные мощности;
достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;
что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;
какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Проблемная ситуация и ее анализ

В ходе анализа проблемы:

она разбивается на множество отдельных частей;
выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;
выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;
распознается вся совокупность причин и следствий;
определяются закономерности возникновения и существования проблемы;
разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
потенциал кадров, производительность труда;
состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
основные факторы регулирования (поведение, организация);
временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
условия окружающей среды и качество отношений с нею;
внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
материальные, моральные стимулы и их эффективность;
работоспособность менеджеров;
положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: “В чем суть проблемы?”);
объект (отвечает на вопрос: “Где возникла проблема?”);
субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);
связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: “С чем связана проблема?”);
цель решения проблемы (выражается в вопросе: “Для чего необходимо решать проблему?”).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами.Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?
В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?
Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?
Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются “типичные структуры”, “архетипы систем”. Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и невключенное, структурализованное и неструктурализованное.

Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.

Аналитические методы включают в себя:

Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.)

Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Управленческий анализ: 8 методов принятия важных для компании решений

Рассказываем, какие существуют виды и подходы к управленческому анализу, а также как его провести поэтапно.

В чем основные особенности управленческого анализа.
Какие принципы лежат в основе принятия управленческих решений.
Какие виды и методы управленческого анализа применяются.
Какие существуют этапы разработки и принятия управленческих решений.
Как происходит анализ для принятия определенного решения (пример).

Рассказываем, какие существуют виды и подходы к управленческому анализу, а также как его провести поэтапно.

Особенности управленческого анализа организации

В процессе осуществления рабочей деятельности регулярно возникают ситуации, требующие выбора определенного вида действий из различных вариантов. Чтобы решение было максимально взвешенным и соответствовало ситуации, необходимо провести ряд мероприятий по сбору данных и их оценке – именно такие действия называют управленческим анализом.

Развитие событий часто зависит от совокупности целого ряда факторов, умение учитывать их и просчитывать возможные варианты является обязательным для успешного функционирования предприятия.

Только грамотный анализ управленческих решений позволит компании взаимодействовать с рынком на более безопасных условиях и чувствовать себя комфортно в конкурентной среде. При этом управленческий анализ важен не только для внешних взаимодействий компании, но и для регулирования внутренней структуры: принятие решений по организационным моментам, внутренняя политика предприятия и т.д.

Принятие верного управленческого решения является следствием комплексных мер по применению различных аспектов: экономических, технических, психологических, информационно-технически, организационных и т.д. Сам анализ управленческой деятельности достаточно обширен и может охватывать различные сферы функционирования организации.

Принятие управленческих решений является результатом регулярного воздействия управляющего сектора на управляемый для достижения определенных целей. Все управленческие решения могут быть стратегическими, то есть нацеленными на достижение результатов в перспективе и опирающимися на определенную стратегию поведения, или же ситуационными – когда решение является ответом на внезапно возникшую ситуацию в компании.

Таким образом, управленческое решение – это ответная мера на определенную ситуацию, которая возникает в компании, а управленческий анализ – это предшествующая управленческому решению деятельность по анализу и систематизации определенной информации, оказывающей влияние на решение.

5 принципов анализа управленческих решений

В принятии управленческих решений и их анализе существует определенный набор принципов, которые отвечают за соблюдение определенных параметров. На основе этих принципов можно проводить управленческий анализ организации и действий руководителя с определенной степенью достоверности.

Принцип синтеза

Предполагает рассмотрение различных сведений с дальнейшим их объединением в определенное целое. Все аспекты вопроса изучаются максимально подробно, после чего информация обобщается, на ее основе принимается управленческое решение.

Принцип ранжирования

Отталкивается от определения лидирующего аспекта в цепочке взаимосвязанных факторов. Производится постановка цели, после чего производится поиск решения с учетом важности и особенности каждого из вариантов.

Принцип сопоставления

Заключается в распределении результатов анализа по параметрам: объему, качеству информации, методам ее получения и т.д. Различные критерии сравниваются, в результате чего производится выбор наиболее подходящего варианта.

Принцип своевременности

Согласно этому принципу анализ должен быть актуальным и соответствовать поставленным срокам. То есть вся информация поступает заблаговременно, а решение принимается с учетом времени, которое потребуется на ее осуществление. Следовательно, и управленческий анализ осуществляется в рамках установленных сроков.

Принцип определенности

Предполагает выражение в количественном отношении различных аспектов управленческого анализа:

Коэффициентов риска того или иного решения.
Взаимосвязей между различными факторами.
Параметров, которые обеспечивают систематизацию и внедрение установленного на основе управленческого анализа решения.

Каждый этап управленческого анализа должен соответствовать поставленным целям и задачам и отвечать требуемым параметрам.

7 когнитивных искажений, которые мешают принимать управленческие решения

О том, как руководителю не попасться на удочку собственной психики в процессе управления, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».

Узнать 7 когнитивных искажений

8 методов анализа управленческих решений

Управленческий анализ предприятия предполагает использование определенных методов. Они помогают выбрать тот подход, который наиболее точно соответствует теме и задачам анализа. Рассмотрим основные методы, которые применяются на практике.

Сравнение

Данный метод позволяет проанализировать различные аспекты деятельности предприятия на предмет соответствия определенным значениям и стандартам. Сравнение позволяет вовремя выявить ряд отклонений, проанализировать показатели с целью систематизации и стандартизации. Также сравнение помогает при оценке положения конкурентов и выработке стратегии по достижению определенных плановых показателей.

Индексация

Метод присвоения индексов используется в тех случаях, когда оценка отдельных элементов различных управленческих решений несколько затруднена. Обычно используется при анализе сложных и комплексных явлений. Часто используются для определения динамических задач и процессов, а также выполнения плана в процентном соотношении.

Баланс

Метод баланса применяется для сопоставления тех аспектов деятельности, которые взаимосвязаны между собой. Применяемая система управленческого анализа предполагает, что все факторы должны находиться в равновесии. Поэтому оценка производится для достижения максимально продуктивного взаимодействия различных аспектов. Связи между различными аспектами выражаются в виде сравнительного равенства полученных итогов проведенного анализа.

Элиминирование

Этот метод заключается в том, что обобщаются индексный, балансовый методы, а также метод цепных подстановок, в результате чего возникает возможность изучения влияния конкретного аспекта на ситуацию. При этом принимается за основу предположение, что остальные факторы находились в равных условиях согласно своим обычным значениям.

Графическое сопровождение

Этот метод скорее дополняющий: он предполагает визуализацию определенных аспектов, которые помогают принять решение. Часто используется для того, чтобы проиллюстрировать проделанный управленческий анализ. Пример применения такого метода – презентация для совета директоров или сотрудников. Часто графическое сопровождение применяется в процессе принятия решения, для более наглядной иллюстрации информации и ее взаимосвязи с различными аспектами вопроса.

Функционально-стоимостный анализ

Это комплексный метод, который тесно связан с целевым назначением объекта, например, товара или услуги. Используется для повышения доходности и прибыльности анализируемых объектов. Оцениваются суммарные затраты на производство и реализацию, а также отдача, которую организации приносит объект анализа. Этот метод можно применять не только для продукции, но и для всего остального, что приносит определенную пользу при установленных затратах.

Экономические и математические методы

Эта группа методов используется тогда, когда требуется четкая статистика и аналитические показатели, то есть решения принимаются на основе числовых данных. В основном речь идет о действиях и факторах, связанных с экономической деятельностью организации. Чаще всего применяется для:

Оценки плана производства, который разрабатывается с применением анализа и статистики.
Оптимизации и распределения различных этапов производства между отдельными группами с целью повышения эффективности.
Оптимизации ресурсов и нормативов – использование сырья, материалов для производства продукции, поиск способов уменьшения затрат и сокращения расходов на использование ресурсов.
Работы с ассортиментом: формирование ассортиментной матрицы, распределение товаров и услуг, определение количества изделий, ширины и глубины ассортимента.
Оптимизации логистики и различных видов взаимодействия обеспечивающих систем.
Определения сроков использования той или иной продукции, гарантийного времени и ремонта.
Анализа экономической целесообразности производства.
Расчета потерь и рисков, связанных с принятием определенного управленческого решения.

Главная цель управленческого анализа – подготовить почву для принятия управленческого решения, поэтому вся полученная информация и применяемые методы используются для достижения установленного результата.

6 этапов управленческого анализа

Все задачи управленческого анализа заключаются в том, чтобы обеспечить принятие наиболее эффективного и целесообразного решения, связанного с деятельностью компании. Эта работа всегда носит комплексный характер и имеет определенные этапы выполнения.

Информирование

Прежде чем приступить к анализу информации, необходимо ее получить. Сбор нужных данных может проводиться из различных источников: регулярная отчетность, исследования, новости, ситуативная информация от конкурентов и поставщиков и т.д. Первым делом после получения информации необходимо проверить ее достоверность и возможность использования: не является ли она незаконной и не нарушает ли действующие нормативные акты. Как только достоверная информация получена, она косвенно влияет на принятие решения.

Постановка целей и определение критериев оценки

Необходимо тщательно проработать все цели, чтобы дальнейшая деятельность была эффективной. Например, если вы проводите анализ с целью реорганизации отдела, то стоит сфокусироваться именно на этом и не затрагивать другие аспекты деятельности. Сформулированные на данном этапе цели позволят оценить эффективность проведенного анализа в конце – вы сможете определить, были ли поставленные задачи выполнены или нет.

Перед началом анализа определяются основные критерии принятия управленческого решения. Стоит определить ряд показателей, которые станут ключевыми при оценке имеющейся в распоряжении информации. Главные функции управленческого анализа заключаются как раз в оценке набора определенных параметров для выявления наиболее подходящего варианта.

Анализ текущего положения дел

На данном этапе требуется оценить сложившуюся ситуацию, проанализировать ее различные аспекты и выявить основные области решения проблем. Для целевого воздействия на выявленные аспекты необходимо ранжировать все проблемы в порядке значимости, определяя наиболее важные и первостепенные задачи. Также на данном этапе определяется то, каким именно образом проблемы влияют на протекающие в организации процессы. Это необходимо для выявления взаимосвязей и анализа ситуации с точки зрения перспективы. Если рассматривать проблему или процесс в изолированном виде, это может привести к нежелательным последствиям. Чем лучше будет проанализирована текущая ситуация, тем эффективнее будет разработанное в дальнейшем управленческое решение.

Генерирование идей и прогнозирование

На основе анализа текущего положения дел генерируются определенные идеи, которые помогут решить задачу. Они являются прообразом управленческого решения, только в «сыром» виде. Часто на этом этапе применяется метод мозгового штурма и другие подходы к генерации большого количества идей на тему. Все идеи систематизируются и оцениваются на предмет пригодности и применимости в данных условиях.

Прежде чем принять то или иное управленческое решение, необходимо тщательно проанализировать последствия каждого из вариантов. Прогнозирование последствий является одним из важнейших аспектов управленческого анализа, даже ключевым. Именно расчет дальнейшего развития событий является основой для принятия решения в стратегическом плане развития организации. Каждое из предполагаемых решений необходимо оценить на предмет целесообразности применения в различных условиях. После того, как были разработаны различные альтернативные варианты решения и оценены их возможные последствия, производится отбор наиболее жизнеспособных идей.

Экспертная оценка

После отбора наиболее жизнеспособных идей необходимо проанализировать их на предмет соответствия условиям и возможностям организации – для этого существует экспертная оценка. Она позволяет ранжировать предложенные варианты с учетом возможностей для осуществления, а также провести проверку идеи на жизнеспособность. Оцениваются также ожидаемые параметры достижения: экономические, статистические, целевые, а также количество и объем ресурсов, которые потребуются для реализации идеи. Если решение достаточно сложное, то требуется провести коллективную экспертизу для принятия наиболее взвешенной идеи и оценки ее с различных точек зрения.

Разработка стратегии реализации

После того, как решение разработано и утверждено, необходимо его внедрить. Для этого разрабатывается план действий, нацеленный на поэтапное внедрение управленческого решения в деятельность организации. Это могут быть определённые мероприятия, алгоритмы и различные действия, нацеленные на достижение результата. После внедрения решения производится контроль его осуществления, в процессе чего производится анализ его эффективности и корректировка разработанных решений. Аналитическая деятельность ведется на каждом этапе: как для оценки и адекватного восприятия ситуации, так и для анализа самого процесса принятия управленческого решения с целью дальнейшей оптимизации определенных этапов.

Пример управленческого анализа

Предположим, что существует производство консервированных овощей, владелец которого в данный момент пытается просчитать актуальность вывода на рынок нового продукта. Ему известна предельная стоимость продажи аналогичных продуктов, а также ориентировочные цифры продаж, которые удастся осуществить в течение первого периода.

На руках у владельца расчеты, согласно которым у продукта высокая себестоимость: 80 % от максимальной стоимости, за которую товар можно продать. Такая невысокая прибыль не удовлетворяет запросам. Владелец ставит перед собой задачу повысить ее. Это можно сделать или повысив цену, или снизив расходы. Первое невозможно из-за конкуренции, поэтому остается второй способ. И здесь есть несколько вариантов:

Продавать большие объемы.
Использовать скидки от поставщика при определенных условиях.
Найти другое производство.

Первый вариант не актуален – новый бренд не сможет обеспечить такие продажи, второй позволит сократит лишь небольшую часть расходов за счет закупа продукции на особых условиях, а третий – наиболее эффективен. Более крупное производство позволить сократить издержки и произвести продукт по более низкой цене.

В данном примере целью анализа был поиск получения максимальной выгоды от продажи продукта, и результат был получен. Далее необходимо просчитать варианты для различных производств и найти наиболее подходящий.

Вывод

Каждое действие, совершаемое руководителем, опирается на имеющиеся в распоряжении данные, которые систематизируются, оцениваются и анализируются. Существуют различные виды управленческого анализа, которые отличаются подходом к информации, ее структуризации и использованию.

Подобная аналитическая деятельность всегда предшествует принятию стратегически важных решений и является необходимой для сохранения устойчивости компании и ее развития в перспективе.

Анализ ситуации в управленческих решениях

Сущность анализа ситуации в управленческих решениях

Анализ ситуации в управленческих решениях – это исследование, состоящее в разложении ситуации принятия управленческого решения на компоненты, выявлении причинно-следственных связей, факторных и зависимых переменных.

Любой управленческий процесс базируется на принятии решений. Хотя на первый взгляд может показаться, что процесс принятия решений прост, на самом деле это не так. Профессиональные менеджеры знают, что принятие решений должно осуществлять не интуитивно, а на научной основе. Принятие решений осуществляется в любой организации, и в каждой из них существует своя специфика, закрепленная в политике принятия решений или негласно практикуемая руководителями и их подчиненными. Тем не менее, есть и общие принципы, применяемые всеми без исключения лицами, принимающими решения.

Готовые работы на аналогичную тему

В любой организации любой сферы деятельности подготовка решений производится на основе всей совокупности информации о ситуации. Для сбора сведений применяют оценки и тщательный анализ.

Процесс принятия решения может быть представлен по-разному в зависимости от выбранного подхода:

системного,
количественного,
ситуационного и т.д.

Наиболее полно отражает возникающие в ходе управленческой деятельности проблемы ситуационный подход. В нем сочетаются методы, используемые в других подходах к анализу принятия решений. Ситуационный подход признается исследователями одним из наиболее перспективных для менеджмента как науки. Достоинством ситуационного подхода является то, что он дает руководителю возможность не только получить целостное представление об объекте управления и особенностях его функционирования, но и осуществить эффективное управление конкретной ситуацией. Этот подход позволяет отойти от традиционного метода «проб и ошибок» и принимать решения исходя из анализа и понимания ситуации в текущем состоянии, а также динамики ее развития. Эффективность применения ситуационного подхода повышается за счет возможности осуществить предварительный анализ ситуации, а также предвидеть ее ожидаемые изменения.

Методологической основой ситуационного подхода является ситуационный анализ. В рамках ситуационного анализа как подготовительного этапа для принятия решений можно выделить семь этапов:

получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени;
проведение анализа данной ситуации;
выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжировка, выбор основной проблемы;
диагностика основной проблемы;
прогнозная разработка вероятного развития ситуации;
постановка проблемы;
формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проблемы.

В зависимости от того, насколько тщательно осуществлена подготовка, находится качество принимаемого решения, его эффективность и оптимальность. Адекватное представление ситуации требует не только количественных, но и качественных данных. Для их получения применяют социологические опросы и экспертные методы. К получаемой информации предъявляется несколько требований:

достоверность,
полнота,
неизбыточность,
актуальность.

После того, как сведения о ситуации собраны, а цель организации сформулирована, можно начинать собственно анализ ситуации.

Основные этапы анализа ситуации в управленческих решениях

Ключевая задача анализа ситуации – это выявление факторов, влияющих на ее развитие. Осуществление ситуационного анализа дает возможность не просто принять управленческое решение в конкретной сложившейся ситуации, но и, исходя из установленных тенденций, факторов и закономерностей, обоснованно подойти к принятию долговременных управленческих решений, и даже скорректировать стратегические цели организации.