Бизнес анализ лучше проводить самостоятельно или привлекать специалистов со стороны

Аналитика бизнес-процессов

Как аналитика поддерживает целевое управление предприятия?
Какова иерархия и взаимосвязь целевых индикаторов стратегического, тактического и операционного уровней управления?
Какие сведения целесообразно включить в отчет о мониторинге индикаторов ?
На эти вопросы отвечает автор. В статье представлена его методика для построения системы индикаторов управления на предприятии.

Как отмечалось в статье «Определение ролевых функций управления процессом» [1], безубыточность инвестиций в систему управления (СУБП) возникает с началом системного измерения предприятия с целью их стратегического улучшения, поэтому разработка модели аналитических индикаторов является одной из наиболее важных и сложных задач в развитии СУБП.

В общем случае аналитика может рассматриваться как процесс и результат логического анализа предметной области посредством ее последовательной декомпозиции в интересах решения управленческих задач. Если в качестве объекта анализа выступает деятельность предприятия (иерархическая система ), то аналитика может быть представлена совокупностью данных для решения управленческих задач на стратегическом, тактическом и операционном уровнях (декомпозиции).

Информационный сервис в работе с аналитикой обеспечивается посредством (Business Intelligence) — информационных систем, сочетающих средства анализа, мониторинга и отчетности для поддержки принятия управленческих решений. Техническим средством визуализации аналитической информации являются панели индикаторов, которые по содержанию и назначению могут быть отнесены к следующим типам:

стратегические — контроль достижения стратегических целей;
тактические — анализ реализации процессов и проектов на уровне подразделений;
операционные — мониторинг основных операций на уровне сотрудников.

При этом под индикатором понимается количественный измеритель характеристики (свойства) процесса или результата [2].

Множество индикаторов (ключевых показателей эффективности, KPI) для процессов представлено в библиотеке KPILAB [3], однако отсутствие модели затрудняет разработку аналитических панелей стратегического, тактического и операционного уровней. Автор представляет вниманию читателей собственную методику определения и группировки аналитических индикаторов для соответствующих уровней управления. В основу группировки положена модель оптимизационной задачи следующего содержания: «Какие оптимальные значения должны иметь операционные параметры для достижения стратегических целей с учетом тактических бюджетных ограничений?»

Для уровней управления могут быть определены соответствующие горизонты планирования и периоды мониторинга аналитических индикаторов, например:

стратегический: горизонт — три года, период — квартал;
тактический: горизонт — год, период — месяц (неделя);
операционный: горизонт — квартал, период — неделя (день).

В соответствии с методологией функционального моделирования [4] деятельность предприятия последовательно декомпозируется на процессы () и далее на операции (рис. 1).

Рис. 1. Модель функциональной декомпозиции

По мнению автора, уровни управления (декомпозиции) имеют следующее назначение (в параметрах оптимизационной задачи):

стратегический уровень «Деятельность» является абстрактной моделью для планирования вектора цели и определения приоритетов развития ;
тактический уровень «Процессы» () предназначен для обеспечения баланса системы на основе функциональных бюджетов в процессе развития, а также для своевременной реакции на критические изменения внешней и внутренней среды предприятия и адаптации к ним;
на уровне «Операции» осуществляется фактическое управление на основе стратегической целевой функции и тактических бюджетных ограничений, измеряются и улучшаются параметры конкретных действий.

Для уровня декомпозиции «Деятельность» характерны следующие целевые установки:

— обеспечение устойчивой деятельности предприятия на основе сохранения и развития конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе;
для центра инвестиций (финансовой структуры предприятия) — достижение целевых значений рентабельности инвестиций на основе формирования инвестиционного портфеля с учетом доходности, величины риска и объема вложенного (собственного и привлеченного) капитала;
для центра прибыли (финансовой структуры предприятия) — достижение целевой прибыли на основе эффективного позиционирования продукции по критерию «цена — качество» в рыночных сегментах.

Выбор направления стратегического вектора цели является управленческим решением, которое может быть принято по результатам , включающего оценку факторов внешней и внутренней среды деятельности предприятия, при этом под факторами внешней среды понимается конъюнктура рынка, под факторами внутренней среды — функциональные составляющие предприятия (, технологической, ресурсной, социальной, , управления).

Среди множества факторов внутренней среды определяются ключевые факторы успеха, с помощью которых «оцифровывается» видение предприятия и формулируются цели на стратегической карте. Пример разработки стратегической карты целей в системе Business Studio представлен на рис. 2.

Рис. 2. Стратегическая карта целей

Таким образом, к управленческой аналитике (индикаторам) стратегического уровня могут быть отнесены и подлежать мониторингу факторы внешней и внутренней среды деятельности предприятия, при этом может быть использована качественная (порядковая) шкала измерения агрегированных значений (нефинансовых факторов). Например, нефинансовый фактор внутренней среды предприятия «Зрелость стратегического управления» может быть оценен по пятибалльной шкале (таблица 1).

Таблица 1. Шкала оценки уровня зрелости факторов внутренней среды деятельности предприятия (PDF)

По мнению автора, наиболее сложным является именно переход от стратегического к операционному уровню управления, предполагающий не только функциональную, но и временную декомпозицию. Для осуществления этого перехода, как было отмечено ранее, используется тактический уровень бюджетного управления на основе подхода, представленного автором в виде графической модели (рис. 3).

Рис. 3. Проекция стратегии на операционный уровень

Тактический уровень бюджетного управления является своеобразной «контрольной суммой» перевода стратегических целей деятельности в показатели операций посредством функциональных бюджетов.

Для уровня декомпозиции «Процесс ()» характерны следующие целевые установки:

функциональная стратегия — создание возможностей для достижения целей на основе эффективного выполнения и результативного взаимодействия в системе предприятия;
для центра дохода (финансовой структуры предприятия) — достижение целевых значений продаж на основе стимулирования спроса определенных сегментов потребителей и обеспечения доступности видов продукции по цене и количеству;
для центра затрат (финансовой структуры предприятия) — достижение целевых расходов на основе эффективного использования ресурсов и снижения потерь.

Пример реализации бюджетной структуры в системе Business Studio представлен на рис. 4.

Рис. 4. Бюджетная структура предприятия

Таким образом, к управленческой аналитике тактического уровня (индикаторам) могут быть отнесены и подлежать мониторингу статьи доходов и расходов функциональных бюджетов (центров финансовой ответственности — ЦФО) предприятия, при этом может быть использована количественная (натуральная и денежная) шкала измерения их агрегированных значений.

Для уровня декомпозиции «Операции» характерны следующие целевые установки:

операционная стратегия — создание возможностей для достижения целей на основе эффективного использования ресурсов предприятия в цепочке разработки, производства и продаж конкурентоспособных товаров и услуг;
результативность — достижение целей по количеству и качеству разработки, производства и продаж товаров и услуг;
оперативность — достижение целей по длительности операционного цикла разработки, производства и продаж товаров и услуг;
ресурсоемкость — достижение целей по себестоимости выполнения всех операций, необходимых для разработки, производства и продаж товаров и услуг.

Операционная стратегия формулируется относительно потока создания ценности, представляющего собой множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента [5].

В рамках реализации операционной стратегии поток создания ценности целесообразно представить моделью на уровне цепочки операций соответствующих функциональных процессов. Пример реализации операционной цепочки ценности в Business Studio представлен на рис. 5.

Рис. 5. Операционная цепочка создания ценности

В интересах классификации и группировки, а также оценки полноты и баланса системы операционных индикаторов автором по результатам анализа стандартов в области качества в таблице 2 предложены группы и соответствующие виды показателей.

Таблица 2. Группировка показателей по видам (PDF)

Таким образом, к управленческой аналитике (индикаторам) операционного уровня могут быть отнесены и подлежать мониторингу показатели результативности, оперативности, ресурсоемкости и управляемости операций , при этом могут использоваться качественная и количественная шкалы измерения их значений.

Для практического мониторинга индикаторов в системе Business Studio могут быть использованы следующие стандартные возможности:

Business Studio Portal;
Business Studio Cockpit;
рассылка и загрузка значений показателей из файлов Microsoft Excel [6].

Также можно осуществить «пакетный» значений индикаторов с помощью разработки соответствующих пакетов данных (рис. 6).

Рис. 6. Пакет экспорта значений показателей

Для снижения трудоемкости визуализации значений аналитических индикаторов, экспортированных из системы Business Studio, при построении отчета могут быть использованы средства . Пример автоматически построенного отчета о мониторинге индикаторов представлен на рис. 7–10.

Рис. 7. Лист «Цели» отчета о мониторинге индикаторов

Рис. 8. Лист «Проекты» отчета о мониторинге индикаторов

Рис. 9. Лист «Показатели» отчета о мониторинге индикаторов

Рис. 10. Лист «Процессы» отчета о мониторинге индикаторов

Отчет строится на основе следующих исходных данных (справочников системы). Для достижения стратегических целей определяются:

проекты развития (рис. 11);
показатели измерения (достижения стратегической цели) (рис. 12).

Рис. 11. Проект достижения стратегической цели

Рис. 12. Показатели достижения стратегической цели

Для показателей определяются плановые и фактические значения (рис. 13), а также процессы, в которых они измеряются (рис. 14).

Рис. 13. Плановые и фактические значения показателей

Рис. 14. Процессы измерения показателей

Источники информации

Для получения подробной Инструкции пользователя для самостоятельной разработки пакета значений показателей из системы «Business Studio» необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [7]

Источник

Бизнес-анализ для чайников: зачем вам это надо?

Зачем вам нужен бизнес-анализ и из чего он состоит? Разбираем топ основных вопросов новичков.

Что такое бизнес-анализ?

Бизнес-анализ предприятия представляет собой анализ всех сфер его деятельности с целью выявления отклонения фактических показателей от плановых, либо от среднеотраслевых. Бизнес-анализ проводится путем исследования различных показателей бизнеса. На основе полученных данных принимаются управленческие решения для повышения эффективности деятельности фирмы.

С помощью бизнес-анализа можно выявить недостатки финансово-хозяйственной деятельности, найти резервы улучшения финансового состояния организации, планировать финансовые результаты.

Бизнес-анализ включает в себя несколько разделов:

анализ ресурсов;
финансовый анализ;
инвестиционный анализ;
маркетинговый анализ;
маржинальный анализ;
анализ персонала.

Прокачайтесь из бухгалтера в бизнес-аналитика. Директора платят больше универсальным специалистам, которые умеют выявлять потребности бизнеса. Записывайтесь на факультет системной и и бизнес-аналитики Онлайн-университета GeekBrains от Mail.Ru Group. После обучения они гарантируют трудоустройство.

Как это работает?

Давайте посмотрим на примере. Сейчас, после того, как многие предприятия не работали в течении трёх месяцев, встает такой важный вопрос, как сохранить или сократить рабочую силу?

Для расчета можно использовать такой показатель, как добавленная стоимость человеческого капитала (HCVA — human capital value added). Этот показатель помогает определить реальное влияние персонала на прибыль.

Показатель HCVA рассчитывается как разность между доходами и расходами компании за исключением расходов на оплату труда и компенсационных выплат и делением полученного результата на штатное количество сотрудников.

Предположим, компания зарабатывала 120 миллионов рублей в квартал

Все расходы компании, при этом составили 96 миллионов рублей. Стоимость рабочей силы составила 39 миллионов рублей. Из них 30 миллионов рублей — оплата труда, 9 миллионов — страховые выплаты) . Количество сотрудников — 760 человек.

HCVA = (120 000 000 -(96 000 000-39 000 000))/760= 82 894,74 рубля.

Доходы предприятия после пандемии упали на 35%. То есть доход составил 78 миллионов рублей. Расходы падали более низкими темпами и составили 67,2 миллионов рублей. При этом собственник пытался сохранить численность персонала. Премии и выплаты на оплату труда и соцстрахование сократились на 13 миллионов и составили 26 миллионов рублей. Из них 20 миллионов — оплата труда, 6 миллионов — выплаты на социальное страхование.

Как же изменилась при этом добавленная стоимость человеческого капитала?

HCVA = (78 000 000 -(67 200 000 — 26 000 000))/760= 48 421,05 рублей.

НСVA упала в 1,7 раза.

Следовательно, чтобы вернуться к прежнему уровню добавленной стоимости человеческого капитала, нужно сократить 316 человек и оставить только 444 человека.

Каковы популярные методы бизнес-анализа?

Методов бизнес-анализа — великое множество. Среди самых известных — SWOT-анализ:

Strengths (сильные стороны);
Weaknesses (слабые стороны);
Opportunities (возможности);
Threats (угрозы).

Есть такой метод анализа маркетинга, как матрица Бостонской консалтинговой группы, где товары фирмы делят на 4 группы в зависимости от темпа роста доли рынка и темпа роста продаж.

Группа с высоким темпом роста доли рынка и низким темпом роста продаж называется «трудные дети». Она требует большего вложения средств, так как это наиболее перспективный товар. Группа товаров с низкими темпами роста продаж и доли рынка называется «собаки». Их нужно постепенно снимать с производства.

С целью сокращения производственных расходов применяется ABC — метод. В группу А входят ресурсы, от использования которых компания получает наибольший доход (80%), в группу B — ресурсы, которые приносят средний доход 15%, в группу С — наименьший доход 5%.

Какие задачи решает бизнес-анализ?

оценивать эффективность использования ресурсов,
определять перспективы развития предприятия,
рассчитывать возможные риски и предлагать варианты их страхования,
составление бизнес-плана предприятия на основе анализа прошлых периодов,
изучать, насколько были выполнены показатели плана и находить причины отклонений фактических показателей от нормативных,
оценка конечных финансовых результатов,
поиск резервов увеличения производства и продаж.

Какие принципы лежат в основе?

Основу бизнес-анализа составляют его принципы:

системность — изучение любого предприятия, как системы,
комплексность — оценка процессов на предприятии в целом,
научность — выбор надежных методов и процедур анализа,
регулярность — анализ должен осуществляться с определенной периодичностью, которую каждое предприятие выбирает само,
конкретность, то есть выводы должны быть определены количественно,
объективность, то есть возможность доказать выводы анализа,
действенность — определение воздействия выявленных фактов на результаты функционирования предприятия,
преемственность — анализ, сделанный за разные периоды должен был быть сопоставим,
экономичность — затраты на проведение анализа должны быть сопоставимы с эффектом, который он дает,
демократичность — повышается ответственность работников за результаты анализа

Что мы получим в итоге?

Основным результатом анализа является оценка текущего состояния предприятия. В результате бизнес-анализа определяются причины роста или падения продаж или расходов. Изменение этих показателей влияет на конечный результат — прибыль.

Полная диагностика предприятия дает возможность детально определить «узкие места» бизнеса. Знание ситуации позволяет принимать выверенные управленческие решения. Это должно приводить к увеличению конечного финансового результата и повышению эффективности использования ресурсов предприятия

Анализ бизнеса позволяет на основе имеющихся данных бухгалтерского, налогового и управленческого учета определить тенденции развития предприятия. Финансовый анализ позволяет определить платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, анализ ресурсов — определить эффективность их использования, маркетинговый анализ — насколько обоснованы расходы на рекламу, инвестиционный — целесообразность привлечения инвестиций.

Есть ли минусы?

Бывает, что на предприятиях анализ в той или ином виде делают формально, и результаты анализа не используются при управлении предприятием.

Какие учебники, пособия и работы можно почитать новичкам, чтобы лучше вникнуть в суть процесса.

Можно порекомендовать для более подробного изучения темы, такие учебники как:

«Бизнес-анализ деятельности организаций», учебник под редакцией профессора Л.Н.Усенко,
Бернард Марр, «Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер» ,
Савчук В.П. «Управление финансами предприятия»,
Л.С. Васильева, М.В. Петровская «Финансовый анализ»
Н.Н.Соловьева, А.Ф.Ионова «Финансовый анализ. Управление финансами»

Бизнес-анализ лучше проводить самостоятельно или привлекать специалистов со стороны?

Если анализ проводится впервые, то лучше привлечь специалистов со стороны. Или принять на работу хорошего специалиста по анализу, но таковых на сегодняшний день не очень много.

Источник

🔀 Как систематизировать процессы: профессия бизнес-аналитика

Бизнес-аналитики давно стали ключевыми сотрудниками в успешных коллективах. Они помогают компаниям воплощать в жизнь и правильно использовать исследования данных, стратегию и анализ. Находя первопричины проблем и систематизируя бизнес-процессы, специалисты определяют возможности для предприятий и дают рекомендации по достижению бизнес-целей и повышению конкурентоспособности.

В этой статье мы постараемся более детально рассмотреть роль профессии, а также план и методы систематизации бизнес-процессов.

Необходимые знания и навыки

Бизнес-аналитик – посредник между бизнесом и IT или другими департаментами. Он использует методы бизнес-анализа и аналитические данные для оценки процессов компании, ее продуктов, услуг и систем, чтобы определить проблемные места и предложить варианты улучшения.

Международный Институт бизнес-анализа ( IIBA ) определяет профессию следующим образом:

Бизнес-аналитик также помогает организациям документировать процессы, оценивая бизнес-модель и ее интеграцию с технологиями.

Услугами бизнес-аналитиков пользуются в различных отраслях: IT-компании, кредитно-финансовые организации, промышленные предприятия, образовательные учреждения, розничные торговые сети и другие компании.

Обязанности специалиста могут варьироваться в зависимости от проекта. Перечислим основные:

работа с требованиями (сбор, формализация, согласование с заказчиками);
анализ требований и стратегический анализ;
выявление основных проблем и предложение вариантов их решений;
подготовка документации для команд разработки.

Позиция бизнес-аналитика также требует наличия определенных знаний:

работающий в IT бизнес-аналитик должен знать ряд технических аспектов, вроде особенностей операционных систем и сетей, возможностей оборудования, концепции баз данных и методологии SDLC ;

также ему необходимы знания в сфере управления, экономики и бухгалтерского учета;
необходимо понимание алгоритмов, системного анализа, а также проблем информационной безопасности;
глубокое владение кодингом бизнес-аналитику не нужно, но изучить основы программирования тестирования ему придется.

Навыки, которыми должен обладать бизнес-аналитик:

коммуникативные навыки;
аналитические навыки;
навыки планирования;
навыки ведения переговоров;
навык критического мышления;
навыки работы с большими объемами данных;
лидерские навыки;
навыки самообучения.

Систематизация бизнес-процессов

Бизнес-процесс – это совокупность видов деятельности, которые направлены на преобразование полученных на входе ресурсов в конечный продукт, который создается для потребителя и имеет для того определенную ценность.

Систематизация бизнес-процессов – ряд действий и процедур, нацеленных на обеспечение беспрерывной работы компании и ее продуктивности.

Задача бизнес-аналитика – воплотить желаемые цели бизнеса (например, повышение дохода и уменьшение расходов) в реальность, создавая новые или усовершенствуя существующие бизнес-процессы.

Чтобы систематизировать бизнес-процессы бизнес-аналитику необходимо:

определить, установить и настроить BPM -систему управления бизнес-процессами (например, BPMN );
настроить организационную структуру в системе, чтобы управлять членами команды, ответственными за выполнение бизнес-процессов;
определить, какие бизнес процессы существуют в компании (с помощью универсального перечня от организации APQC , в котором представлены эталонные модели бизнес-процессов) и какие из них нужно систематизировать;
описать выбранные процессы в системе и согласовать с руководством;
запустить и поддерживать процессы.

В рамках основной деятельности бизнес-аналитики также проводят интервью с заинтересованными сторонами (например, с заказчиком или пользователями) и участниками операционных процессов, анализируют полученную информацию, проводят встречи, на которых освещают свои выводы, а также дают рекомендации по дальнейшим действиям.

Об основных аспектах систематизации бизнес-процессов мы расспросили ведущего бизнес-аналитика компании Deutsche Telekom IT Solutions , Анну Коляндру.

Об интервьюировании заказчика и сборе информации

Говоря о способах сбора информации от заказчика, стоит вспомнить различные методы, которые применяются в данном процессе. Начнем с выявления групп типичных пользователей. Ими могут быть как непосредственные заказчики, принимающие решения по разрабатываемому продукту, так и люди, которые будут пользоваться решением и/или принимать участие в будущем бизнес-процессе.

Далее мы переходим к работе с группами и выявляем представителей каждой из них.

Выяснение требований осуществляется следующими способами:

Интервьюирование пользователей. Порекомендую книгу «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?» Роберта Фицпатрика, в которой описывается техника формирования правильных вопросов;
Проведение совместных семинаров ;
Наблюдение за пользователями в процессе их работы;
Изучение имеющейся у заказчика документации , нормативных актов, даже государственных стандартов (если таковые применимы) и других источников, в которых описаны не только требования к будущему решению, но и ограничения;
Переиспользование уже существующих шаблонов. В них аккумулируется опыт многих людей, которые сталкивались с определенными проблемами и выводили оптимальные решения для них.

Сбор и анализ информации о конкурентах

Представление о сильных и слабых сторонах других игроков рынка, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе – необходимое условие разработки мер сопротивления и желательного изменения окружения компании.

Информация для анализа:

цели конкурентов: увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и так далее;
текущее положение конкурентов: например, позиции в стратегической группе;
возможные стратегии конкурентов : рост, расширение через поглощение и другое;
потенциал конкурентов : технологические, финансовые и другие возможности, сильные и слабые стороны.

Как сформировать и автоматизировать регулярную отчетность?

С задачей автоматизации регулярной отчетности я сталкивалась очень давно и в тот момент времени пользовалась комбинацией Excel+ VBA .

Если такая задача однажды вновь встанет передо мной, то я, как и в любом проекте, над которым работаю, начну с определения бизнес-проблемы, которая стоит перед отчетностью, проведу сбор и анализ полученной информации.

По результатам этого процесса можно будет сформулировать, из каких смысловых блоков должна состоять будущая отчетность, каким должно быть наполнение каждого из них.

Автоматизацией процесса составления отчетности (будь то ежедневно, еженедельно и так далее) следует заниматься на разных уровнях:

на техническом , когда данные собираются в отчет и высылаются по почте заинтересованным лицам благодаря, например, сохраненной процедуре, созданной в базе данных;
на функциональном , когда данные из нескольких отчетов попадают в один общий, например, при помощи все того же VBA в Excel.

Приемы и инструменты для описания процессов и структуры управления компанией

Для лучшего понимания процесса всегда пользуюсь приемом визуализации. Он помогает довольно быстро понять структуру бизнес-процесса и, что самое главное – увидеть возможные проблемы, незаметные при, например, текстовом описании.

Для меня надежным помощником в плане визуализации является модель BPMN (Business Process Model and Notation). Она пользуется хорошей репутацией в среде бизнес-аналитиков. BPMN понятна большинству работников компаний, поэтому часто применяется для проектирования моделей бизнес-процессов. Еще одним из преимуществ модели BPMN является возможность не только документировать процессы, но и реализовывать их в любой ВРМ-системе.

Эффективные методы систематизации бизнес-процессов

Говоря о методах и способах систематизации бизнес-процессов, хочется для начала определиться с определением данного термина. Комплексная работа по выявлению, последующему описанию и далее по синхронизации, оптимизации и автоматизации всех процессов на предприятии включается в понятие систематизации бизнес-процессов.

Целью систематизации является:

повышение эффективности системы принятия решений;
повышение производительности команды предприятия в целом и каждого отдельного сотрудника;
обретение преимуществ по сравнению с конкурентами;
автоматизация бизнеса, что обеспечивает высвобождение времени для более продуктивного использования.

Для проведения эффективной систематизации следует выполнять поэтапный анализ бизнес-процессов с выделением качественных и количественных методов, таких как:

анализ проблем процесса;
анализ входов и выходов;
анализ ресурсов.

Заключение

Бизнес-аналитик – это универсальный сотрудник, который может запланировать, рассчитать и запустить проект в работу. Он проверяет, какие стратегии можно использовать для улучшения процессов компании, следит за экономической и технической реализацией новых требований. Опытные бизнес-аналитики руководят всей системной разработкой и стратегическим развитием компании.

Став бизнес-аналитиком, вы окажетесь в центре процесса оценки и улучшения текущих операций, а также разработки стратегий для бизнеса. Если вы мечтаете сыграть важную роль в успехе бизнеса или определенной компании, эта карьера удовлетворит ваши амбиции. Удачи!

Источник

Системный бизнес. Освобождаемся от рутины

Системный бизнес-анализ — это инструмент аудита, который позволяет выявить проблемы и запросы бизнес-проекта, а также разработать пути преодоления возникающих трудностей.

“В любой области бизнеса, если рассматривать её внимательно, существуют проблемы, которые можно решить с помощью систематизации. Вопрос только в том, хочет ли видеть их владелец. Если у него есть серьёзная цель — привести свою компанию на какой-то глобальный уровень, — то он будет искать и исправлять эти проблемы”.

Д. Тараненко, выпускник программы «Business Booster»

К бизнес-аналитикам обращаются как молодые, неопытные предприниматели, так и владельцы компаний, которые достигли качественно нового уровня развития и ощутили потребность во внедрении иной политики, инструментов, организационной системы, нежели те, что до применялись до сих пор.

Что представляет собой теория системного бизнес-анализа

Как научное направление бизнес анализ нацелен на изучение требований компании на текущем этапе развития, после определения которых становится возможным выстроить схему необходимых изменений, внедрив которые организация сможет выполнить свои стратегические цели.

Изменения могут касаться любой сферы деятельности предприятия: внутренней, внешней или кадровой политики, структурной организации, стратегии и тактики.

Практика системного бизнес-анализа включает следующие направления.

Аудит организации. Это направление изучает потребности бизнеса, «узкие места», определяет перспективные точки роста, а затем разрабатывает механизмы решения выявленных проблем. В результате компания получает: общую, но объективную картину положения дел; инструменты для выполнения конкретных задач, которые раньше реализовывались интуитивно; план реинжиниринга, повышающий эффективность существующих или заново сформированных бизнес-процессов.
Планирование и управление потребностями. Данное направление создаёт в компании процесс планирования запросов, определяя их приоритетность.
Сбор требований от заинтересованных лиц с помощью различных техник: изучение документов или интерфейсов, интервьюирование, опросы, наблюдения, моделирования.
Анализ требований подразумевает описание собранных запросов (или формулировку, если собственник затрудняется с детализацией запроса), с декомпозицией, достаточной для реализации на практике.
Коммуникация потребностей. Этот раздел использует методики объединения заинтересованных лиц вокруг сформулированного плана: все понимают, что, зачем, как делается, кто отвечает за каждый участок или этап.
Оценка и контроль решений. Системный подход в бизнесе немыслим без мониторинга и корректировки действий. Бизнес-аналитик постоянно взаимодействует с владельцем: консультирует, отслеживает процесс внедрения новых технологий управления, участвует в разработке технической документации и стандартов.

Функции бизнес-аналитиков

Наука бизнес-анализа затрагивает слишком широкий круг проблем, чтобы один человек мог качественно вникнуть в каждую область деятельности бизнеса, поэтому как представители многих научных отраслей бизнес-аналитики предпочитают специализироваться на одном из секторов.

Стратег

В условиях современного рынка стратегические задачи приобретают первостепенное значение. Бизнес-аналитик, занимающийся стратегией, выполняет различные функции:

анализирует тенденции рыночной ниши;
выполняет стратегический анализ внутренней и внешней среды, необходимый для качественного стратегического планирования;
оценивает проекты и направления деятельности компании на предмет финансовой целесообразности;
просчитывает стратегические альтернативы;
предлагает инновационные методы и инструменты.

Архитектор (аналитик бизнес-процессов)

Порой чтобы устранить проблемы, выявленные бизнес-аналитиком, компании нужно провести существенные изменения. На этом этапе на помощь руководству приходит специалист, который владеет навыками модернизации (усовершенствования) бизнес-процессов. Системный подход в реорганизации бизнес-процессов позволяет обеспечить целостное видение, синхронизировать все аспекты деятельности организации, направить их на достижение разработанных стратегических целей.

Потребность в бизнес-архитекторах растёт день ото дня, поскольку всё больше собственников понимают, как много зависит от архитектурного фундамента компании и системного анализа бизнес-процессов.

Системный аналитик

Чем отличаются бизнес-аналитик и системный аналитик? Специалисты шутят, что первый имеет 80% знаний по бизнесу и 20% по технологиям, а второй — наоборот. В какой-то степени так оно и есть: бизнес-аналитик формулирует потребности бизнеса, а системный аналитик реализует удовлетворение этих потребностей с помощью IT-технологий.

Инфотехнологии важны, но дороги даже для крупных компаний, поэтому помощь специалиста в подборе действительно эффективных инструментов автоматизации бизнеса существенно экономит затраты предприятия на реорганизацию.

Цели команды аналитиков

Общей целью аналитики является максимальное упрощение работы компании и повышение её эффективности (мы знаем, что эффективность определяется не суммой заработанных денег, а соотношением вложенных усилий и уровнем полученного результата).

Эта глобальная цель достигается через решение промежуточных задач.

Уменьшение затрат (в том числе, за счёт рационального бизнес-планирования) при соблюдении сроков закрытия проектов. Известно, что любое дополнительное время, затраченное на разработку и внедрение проекта, обходится дороже, чем оплата работ в запланированные сроки: в игру вступают дополнительные расходы, потерянные выгоды, сокращения расходов, не осуществлённые вовремя. Задача аналитика — гарантировать, что несмотря на непредвиденные обстоятельства, приоритетные задачи будут выполнены в срок.
Составление протокола требований. Внедряемые системные бизнес-технологии призваны максимально удовлетворять потребности пользователей. Поэтому задействованный аналитик должен иметь документацию с полным описанием требований, под которые он разрабатывает проект оснащения компании новыми инструментами.
Повышение эффективности проектов. Эффективность достигается двумя основными способами: опережение графика внедрения (по крайней мере, обеспечение отсутствия простоев) и профилактика переделок уже внедрённых звеньев. В результате предприятие получает выгоду в виде высвобождающихся ресурсов и не затрачивает человеко-часы на дополнительную работу.

Системный подход к реорганизации бизнеса

Как сделать бизнес системным? В первую очередь, следует понимать, чем системный бизнес отличается от бизнеса традиционного, «интуитивного»:

традиционный владелец ориентируется на конечные показатели сотрудников и видов деятельности: (сколько вложено, сколько продано и т. д.), это правильный метод, но поверхностный, он не даёт ответов на многие вопросы, не выявляет ошибки, до тех пор, пока они не вырастут до размеров катастрофы; «интуитивный» бизнес допускает только точечное вмешательство, которое можно сравнить с наложением «заплаток» на слабые места;
системный бизнес сосредоточен на правильном течении процессов, и это позволяет получать прибыль почти автоматически: при правильно выстроенном контроле любые ошибки выявляются в зародыше и притом немедленно.

Правила системного подхода к бизнес-процессам

Здоровый, развивающийся бизнес, имеющий стратегические цели, должен опираться на три основополагающих правила.

Внедрение новшеств. Реалии современного рынка таковы, что без инноваций компания быстро потеряет свою конкурентоспособность.
Количественная оценка внедрённых инноваций — понимание уровня инновационной активности и потенциала во многом определяет характер управленческих решений.
Порядок в бизнес-процессах. Поскольку системный подход понимает предприятие как совокупность взаимосвязанных процессов, руководитель должен помнить, что неполадки в одном процессе могут нарушать другие виды деятельности и влиять на конечный результат.

Принципы системного подхода к бизнесу

Построение системного бизнеса во многом зависит от соблюдения экономических принципов.

Собственник должен инициировать эффективные действия, а не реализовывать их, смешивая функции владельца и исполнительного директора.
Создание описание эффективных действий должно сопровождаться их внедрением на постоянной основе (шаблоны, скрипты, прочие регламенты).
Применение «рычагов» помогает получить лучшие результаты с меньшими затратами: проводить не одиночные испытания от резюме до подписания контракта, а запустить рекрутинговую автоворонку, чтобы к этапу личного интервью оставались только самые перспективные кандидаты; не приглашать клиентов в офис для обстоятельной презентации, а устроить конференцию и т. п.
Соблюдение порядка действий гарантирует порядок: выполнена фундаментальная работа — нужно её проанализировать, закрепить результат и только затем приступать к работе над деталями. Как пример: нет смысла оснащать свои офисы по последнему слову техники, пока у вас не отлажена надёжная система поставки сырья на производство.
Фокусировка на критике клиентов: системный бизнес всегда нацелен на удовлетворение потребностей клиента; таким образом, жалобы и замечания служат прекрасным индикатором системных недочётов.

Построение системного бизнеса

Организационная структура состоит из взаимодействия технических, экономических, социально-психологических, административных явлений и элементов.

Системное проектирование бизнеса основано на понимании, что любая организация создаётся для выполнения конкретных задач, следовательно, она должна обладать определёнными функциями, ресурсами, технологиями, носителями или пользователями которых являются наполняющие организацию элементы.

Построение новых или оптимизация уже функционирующих структур основывается на балансе компонентов, так называемой «триаде системного подхода».

Цели и показатели: первые оправдывают существование предприятия, вторые характеризуют эффективность деятельности, направленной на достижение целей.
Система деятельности, состоящая из структур, процессов, задач, должна постоянно оцениваться на предмет соответствия поставленным целям.
Распределение ответственности за достижение запланированных целей должно проводиться согласно установленным в организации принципам, а также сопровождаться наделением соответствующими полномочиями (другими словами, нельзя спрашивать с сотрудника, который не наделён правом отдавать распоряжения, в императивном порядке организовывать мероприятия).

Системный процесс синтеза оргструктуры подразумевает, что данная последовательность выполняется несколько раз, на каждом шаге отдаляясь от центрального руководящего звена к периферийным узлам управления, приобретая всё большую детализацию, пока не превратится в конкретные скрипты, правила, инструкции.

Заключение

Как ни парадоксально, большинство экономических школ России не дают практически никаких полезных навыков: у нас учат экономистов, а не предпринимателей.

“Тренинги и семинары на которых я был до программы Высоцкого, безусловно, давали определённые знания, практическую информацию. Но как её структурировать, как применять для повышения эффективности бизнеса — этому нигде не обучают”.

Д. Тараненко, владелец компании «Сток Опт»

Конечно, рынок полон предложениями консалтинговых компаний, разрабатывающих и внедряющих системные бизнес-решения, однако зачастую это происходит как бы без участия собственника. Инструменты внедряются, процессы отлаживаются, но причинно-следственная связь от руководителя ускользает. А ведь, как мы убедились, развитие бизнеса — это спираль, значит, через какое-то время возникнет потребность снова реорганизовывать бизнес.

Поэтому разумно отдавать предпочтение программам, нацеленным одновременно на преобразование компании и на обучение её собственника.

Источник