Методы управления конкурентоспособностью предприятия

Опубликовано автором

Методы управления конкурентоспособностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой, по сути, управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Задачи специалиста по стратегическому маркетингу и его команды в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

  • анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;
  • развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;
  • формирование цели функционирования и развития объекта;
  • фокусирование факторов конкурентоспособности на цель или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;
  • «направление лазерного луча» на цель.

Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять современные научные подходы и принципы, методы и модели.

В настоящее время еще многие ученые и специалисты считают, что конкурентоспособность – это результат нашей работы в области качества объектов, она может быть оценена только на реальном рынке. Это ошибочная теория или точка зрения, отталкивающаяся, как и во всех разделах экономики (финансовый менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от тактического, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактика в десятки-сотни раз эффективнее лечения. Нужно до того сконцентрировать и правильно направить луч, а не разводить руками после реального обнаружения разнонаправленности отдельных лучиков (средств) и их отрицательной эффективности.

В результате такого ошибочного подхода к проблеме конкурентоспособности в настоящее время в вузах не готовят специалистов по стратегическому маркетингу, конкурентоспособности и смежным направлениям.

Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности.

Считаем целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т. п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т. д.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.

На стадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации в нормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособности товара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемой организации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организации принимаются за основу работ последующей общей функции управления – функции планирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последний этап – этап детализации стратегии – относится к стратегическому менеджменту; стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (в мелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент).

Стратегия организации как комплексный плановый документ представляет собой:

  1. Оглавление.
  2. Предисловие (исполнительное резюме).
  3. Описание организации.
  4. Стратегия конкурентоспособности.
  5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.
  6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
  7. Стратегия развития производства.
  8. Стратегия обеспечения производства.
  9. Стратегический финансовый план.
  10. Стратегия международной деятельности организации.
  11. Стратегия развития системы менеджмента (управления).
  12. Организация реализации стратегии.
  13. Приложения.

Большинство показателей разделов стратегии организации разрабатываются на стадии стратегического менеджмента. На стадии стратегического маркетинга особое внимание рекомендуется уделять разработке нормативов по комплексному развитию производства. Аналогично структуризации товара стратегию комплексного развития организации рекомендуется делить на следующие разделы:

  1. Информационное развитие управления
    • Количество новых телекоммуникационных технологий
    • Уровень электронизации управления
    • Уровень автоматизации документооборота
    • Уровень интеграции программных средств
  2. Социальное развитие коллектива
    • Образовательный уровень
    • Средний возраст персонала по категориям
    • Средняя заработная плата работников по категориям
    • Средняя продолжительность жизни персонала по категориям
    • Средняя текучесть кадров
    • Уровень обеспеченности персонала жильем
    • Уровень обеспеченности персонала объектами здравоохранения и отдыха
    • Уровень травматизма
  3. Организационное развитие управления
    • Коэффициент пропорциональности процессов по мощности
    • Коэффициент непрерывности производственных процессов
    • Коэффициент ритмичности производственных процессов
    • Соотношение основных производственных рабочих и всего персонала организации
    • Ориентированность структуры организации на конкурентоспособность
    • Степень применения экономико-математических методов организации процессов
    • Интегральный показатель уровня организации труда
    • Уровень кооперирования производства
  4. Техническое развитие производства
    • Уровень автоматизации производства
    • Средний возраст технологического оборудования
    • Прогрессивность технологических процессов
    • Фондовооруженность труда
    • Уровень специализации производства
    • Коэффициент сменности работы оборудования
    • Степень износа технологического оборудования
  5. Безопасность производства и окружающей среды
    • Выбросы вредных продуктов производства в атмосферу, воду, почву
    • Нормативы экологичности выпускаемой продукции
    • Нормативы безопасности труда
    • Нормативы качества окружающей природной среды
    • Нормативы экологичности производственных помещений и др.

На первом этапе организация должна провести диагностику по перечисленным показателям. После изучения и сегментации рынка организация устанавливает нормативы по показателям комплексного развития.

Ключевыми параметрами рынка, учитываемыми при разработке нормативов развития организации, могут быть следующие:

  • отраслевая норма прибыли;
  • сила конкуренции на рынках продавцов и покупателей;
  • темпы изменения размера рынка;
  • минимально эффективная доля рынка;
  • устойчивость продавца на рынке;
  • минимальный доход, получаемый от продажи товаров на данном рынке;
  • уровень конкурентоспособности конкурирующих товаров;
  • система ценообразования и средние цены на аналогичный товар;
  • правовая защищенность продавцов и покупателей;
  • стабильность параметров рынка и др.

Так, между долей на рынке и силой конкуренции имеется обратно пропорциональная зависимость: с повышением силы конкуренции доля каждого субъекта рынка снижается. Прямо пропорциональная зависимость наблюдается между долей на рынке и нормой прибыли. Однако не могут быть одинаковыми зависимости для каждого соотношения параметров разных рынков и разных товаров. Эти зависимости будут дифференцированными для каждой группы товаров и рынков.

Для предварительных расчетов нормативов эластичность между долей рынка и силой конкуренции, долей рынка и нормой прибыли можно принять, равной 0,8, т. е. при увеличении доли рынка на 1% норма прибыли возрастет на 0,8%, при снижении силы конкуренции на 1% доля рынка возрастет на 0,8%.

На стадии стратегического маркетинга рекомендуется разрабатывать норматив эффективности использования ресурсов.

Эффективность деятельности организации (фирмы) выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей.

Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инвестиционного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов. Ниже приводим некоторые предложения автора, не претендующие на полноту.

К системе показателей эффективности предъявляются следующие требования:

  • показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;
  • показатели должны формироваться на перспективу минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности фирмы;
  • показатели должны опираться на важнейшие показатели конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;
  • важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);
  • показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;
  • показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности фирмы (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);
  • проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности фирмы.

В качестве показателей эффективности функционирования фирмы применяются показатели рентабельности продаж, капитала, активов, продукции, а также производительности труда, оборачиваемости капиталов, ликвидности. Каждый показатель выполняет свою роль. К единому интегральному показателю их привести довольно трудно. В связи с этим на стадии стратегического маркетинга предлагается прогнозировать и нормировать абсолютные или относительные значения использования важнейших ресурсов – основного и оборотного капитала, трудовых ресурсов. А на стадии тактического маркетинга должен рассчитываться интегральный показатель эффективности использования ресурсов в организации за анализируемый период.

На эффективность и соответственно конкурентоспособность товара прежде всего оказывают влияние четыре фактора: себестоимость, качество товара, качество сервиса и затраты у потребителя. Ориентация любой деятельности на потребителя требует уточнения приоритетов:

  • сначала нужно повышать качество товара;
  • потом снижать затраты у потребителя (прежде всего за счет высокого качества товара и условий его применения);
  • в последнюю очередь нужно снижать себестоимость товара.

Чтобы одновременно повышать качество и снижать затраты, нужно применять современные научные подходы и методы (функционально-стоимостный анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация и др.).

Нормативы конкурентоспособности организации определяются, как правило, путем сравнения своих показателей с аналогичными показателями конкурентов. Поэтому необходимо формировать список конкурентов, препятствующих реализации целей организации. Для этого используются различные приемы выбора конкурентов.

  • Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы. В то же время в условиях олигополии приоритетным конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно отрицательно скажется на деятельности анализируемого предприятия и наоборот. Таким образом, изучение приоритетного или главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска мер противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.
  • Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т. д.).
  • Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
  • Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
  • Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятии в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.
Читайте также:  Бюджетное планирование финансовых результатов

Таким образом, в состав нормативов конкурентоспособности организации рекомендуется включать следующие интегральные показатели:

  • конкурентоспособность факторов внешней среды организации;
  • конкурентоспособность компонентов входа организации (информация, сырье, материалы, комплектующие изделия, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал и т. п.);
  • конкурентоспособность персонала;
  • конкурентоспособность применяемой технологии, оборудования;
  • конкурентоспособность систем управления;
  • уровень комплексного развития организации;
  • эффективность использования ресурсов;
  • конкурентоспособность выпускаемых товаров организации;
  • параметры рынка и конкурентоспособность приоритетных конкурентов.

Результаты структуризации перечисленных девяти интегральных показателей конкурентоспособности организации сводятся в таблицу.

Трудоемкость организации мониторинга информации по перечисленным девяти интегральным показателям (факторам) конкурентоспособности организации ее диагностики и разработка нормативов конкурентоспособности очень высока. Однако:

  • для выполнения этих работ не нужно проводить какие-либо экспериментальных работ по опытным образцам и т.д., а следует работать только с информацией;
  • повышается актуальность обеспечения качества предлагаемых работ по стратегическому маркетингу в условиях ужесточения глобальной и национальной конкуренции;
  • затраты на стратегический маркетинг даже в предлагаемом нами объеме составляют не более 1% от совокупных затрат за жизненный цикл управляемого объекта. Поэтому рубль, вложенный в стратегический маркетинг, на последующих стадиях жизненного цикла объекта принесет сотни тысячи рублей прибыли.

Руководителям всех уровней управления нужно только проявить политическую решимость, патриотизм и профессионализм. Все перечисленные девять интегральных показателей (факторов) конкурентоспособности организации фокусируются на ее выходе – в конкурентоспособности товаров, на основе которых рассчитывается конкурентоспособность организации. Мы на 100% убеждены в том, что без выполнения работ по стратегическому маркетингу невозможно существенно повысить конкурентоспособность различных объектов.

Источник



Конкурентоспособность это что?

Конкурентоспособность – понятие, которое уже давно используется на всех уровнях научной и хозяйственной жизни общества. Сегодня нет общепринятого единого определения термина «конкурентоспособности». Но есть масса вариантов, характеризующих это понятие со всех сторон.

Давайте разберёмся, что такое конкурентоспособность, какую роль она играет и сколько видов её существует.

Конкурентоспособность это

Очень трудно подобрать чёткое ёмкое и одновременно не перегруженное информацией определение, что такое конкурентоспособность.

Но если рассматривать несколько самых точных вариантов, то значение этого термина можно определить так:

  1. Конкурентоспособность фирмы – это возможность бренда выпускать такую продукцию, которая на рынке будет занимать не последнее место в ряде сходных товаров фирм-конкурентов. При этом важна ещё и возможность быстрой адаптации компании, чтобы сохранять за собой занятое положение на рынке и не уступать позиции другим брендам.
  2. Способность фирмы приносить прибыль владельцу на вложенный капитал в определённом периоде.
  3. Способность фирмы создавать качественную продукцию, которая будет пользоваться спросом у покупателей при условии использования всех возможных ресурсов и потенциалов, в том числе кадрового, производственного и финансового.
  4. Способность фирмы производить и реализовать продукцию, которая по своей стоимости, а также другим свойствам и характеристикам будет достойно стоять наравне с товарами конкурентов или же окажется лучше их.
  5. Наличие у компании массы преимуществ, выгодно выделяющих её среди фирм-конкурентов на внутреннем или даже международном уровне.

Стоит отметить, что все эти определения, как и многие другие, которые можно дать термину «конкурентоспособность», это лишь малая часть информации, которая скрывается за понятием.

И в каждом конкретном случае определения термина можно дать другими словами с указанием особенностей и параметров, которые выступят критерием.

Понятие конкурентоспособности

Конкурентоспособность – это способность определённой фирмы или другого объекта (или субъекта) отвечать запросам лиц, заинтересованных в производимой ею продукции, в сравнении с другими подобными объектами.

Объектами могут выступать предприятия, целые отрасли и регионы, а также товары и оказываемые услуги. А субъектами становятся инвесторы, государство, потребители и производители продукции или товаров.

Но если отбросить детали и сказать более простым языком, то понятие конкурентоспособность предприятия – это:

  • конкурентоспособность его продукции;
  • критерий эффективности его деятельности;
  • мера измерения эффективности использования всех возможных ресурсов и потенциалов;
  • способность конкурировать со схожими по роду деятельности и продукции предприятиями.

Ну и, в конце концов, конкурентоспособность – это то, что не всегда можно точно вычислить, зафиксировать, спрогнозировать. На неё оказывает влияние одновременно множество факторов, некоторые из них не зависят от стратегии самой компании, а какие-то оказываются прямым следствием политики самого бренда.

Существует множество методик оценки конкурентоспособности предприятия. Но все они имеют свои плюсы и минусы, слабые и сильные места.

При этом всегда во внимание принимаются такие параметры и факторы:

  • спрос, предложение, стоимость, каналы сбыта и другая конъюнктура;
  • набор потребительских и экономических показателей конкурентоспособности;
  • выбор базы для сравнения конкурентов.

Для разных случаев и получения разных данных разработаны и широко используются формулы, в которых принимают участие вышеописанные экономические и технические параметры.

Все они призваны вычислить конкурентоспособность и в зависимости от полученного результата применить различные методы и способы корректировки политики и работы фирмы для увеличения этого показателя и повышения прибыльности производства.

Что влияет на конкурентоспособность предприятия

В целом сегодня конкурентоспособность конкретной фирмы зависит от следующих факторов:

  • общее состояние конкурентоспособности компании на внутреннем и внешнем рынке;
  • разновидность товара или услуги, которую поставляет фирма;
  • количество ежегодных продаж, то есть ёмкость рынка;
  • однородность рынка и легкость доступа к каналам сбыта;
  • конкурентоспособность отрасли, региона и страны в целом;
  • возможность применения современных технологий, разработок, методик;
  • конкурентные позиции всех фирм, уже работающих с данным видом товаров или услуг.

Положительно повлияют на конкурентоспособность компании следующие факторы:

  • сплочённый коллектив и единая политика компании, соблюдающаяся каждым её работником;
  • территориальная близость к потенциальному клиенту или же возможность быстрой и качественной доставки товара потребителю;
  • рост производительности и ассортимента товаров или услуг;
  • демонстрация предприятием важных для общества ценностей, например, экологичная упаковка товара, отсутствие тестирования косметических средств на животных и другие варианты;
  • творческий подход на всех уровнях производства и реализации;
  • умение твёрдо отстаивать свои принципы и желания, когда это необходимо;
  • гибкость во всём – возможность быстрого внесения изменений, когда анализ рынка показывает, что они дадут рост прибыли.

Кроме того, повысит конкурентоспособность фирмы простота организации всех процессов от рождения идеи и создания макетов товара до его производства и реализации.

Роль конкурентоспособности

Роль конкурентоспособности сложно переоценить. Она напрямую влияет на доверие и лояльность покупателей и потребителей фирме, прибыль компании, возможности её дальнейшего роста и расширения.

По результатам оценки и анализа данных по конкурентоспособности компании можно предпринять следующие действия и сделать такие выводы:

  • повысить стоимость товара или услуги, внести коррективы в их реализацию;
  • изменить всю структуру импорта и видов импортируемых товаров, а также внести коррективы при продаже продукции на внутреннем рынке;
  • изменить систему стимулирования поставщиков;
  • изменить порядок реализации продукции на рынке;
  • внести коррективы в сервис по техобслуживанию и после продажной политике компании, например, увеличить срок гарантии на товар;
  • внедрить новейшие разработки в работу отдела продаж или же само производство продукции;
  • изменить стоимость товаров и услуг;
  • изменить технологию производства, состав и материалы, которые используются при изготовлении продукции.

Также можно изменить внутреннюю и внешнюю политику компании, систему маркетинга и другие параметры, которые позволят повысить прибыль, количество клиентов и другие важные для определения конкурентоспособности характеристики фирмы.

Уровни конкурентоспособности

Специалисты выделяют несколько основных уровней конкурентоспособности предприятия:

  1. Товарный. К этому уровню следует отнести качество товара, его стоимость и конкурентные преимущества, соответствие нормам и стандартам, а также потребительскому спросу.
  2. Микроуровень. Сюда относится конкурентоспособность продукции, производственной деятельности, эффективность организации производства и сбыта товаров и услуг.
  3. Мезоуровень. Сюда относятся крупные производители и объединение фирм, конкурентоспособность отдельных элементов и их взаимодействие между собой.
  4. Макроуровень. Этот уровень подразумевает всё народное хозяйство в целом, показатели региона и даже страны.

Кроме того, условно конкурентоспособность можно поделить на несколько видов:

  • международная;
  • национальная;
  • конкурентоспособность экономики;
  • отрасли;
  • региона;
  • предприятия;
  • персонала;
  • товара или услуги.

Давайте разберёмся, в чём заключается суть конкурентоспособности каждого вида.

Международная конкурентоспособность – это возможность экономики страны конкурировать с другими государствами.

Это способность производства и реализации таких товаров и услуг, которые могут участвовать по своим характеристикам и свойствам в международной торговле.

Также международная конкурентоспособность позволяет удерживать, расширять и улучшать качество товаров на определённых сегментах, производить товары и услуги, отвечающие мировым стандартам качества и безопасности. Она определяется многими факторами.

В том числе, технико-экономическим уровнем производства в государстве, качеством производимой продукции, её себестоимостью, уровнем инфраструктуры и логистики, наличием уникальных характеристик и свойств.

Читайте также:  Структура и расшифровка аббревиатуры

На конкурентоспособность страны оказывает влияние наличие или отсутствие природных ресурсов, использования в производстве новейших технологий и разработок, а также качество специалистов.

Конкурентоспособность страны (национальная конкурентоспособность)

Конкурентоспособность страны всегда определялась наличием у неё сырьевых и людских ресурсов.

Она зависит также от способности государством создавать эффективную систему производства товаров и услуг, а значит, обеспечивать прибыль и развитие предприятиям разного уровня, повышение уровня жизни людей.

Чем выше конкурентоспособность страны, тем больше возможностей модернизировать производство, создавать инновационные разработки и внедрять их в жизнь. Тем выше качество персонала в фирмах и лучше его подготовленность.

Сегодня основным фактором определения национальной конкурентоспособности уже не так важны природные ресурсы, как уровень образования и квалификации, тех, кто участвует в производстве.

Конкурентоспособность экономики определяется многими факторами, в том числе такими:

  • способность государства добиться высоких темпов роста экономики и сохранить полученные результаты в течение определенного времени;
  • уровень производительности факторов производства в государстве;
  • умение и возможности компаний успешно конкурировать с предприятиями других стран на международном рынке.

Экономика страны представляет собой сложную систему, где элементы тесто взаимодействуют между собой и влияют друг на друга. Она охватывает весь социально-экономический комплекс страны.

В основе обеспечения повышения роста конкурентоспособности страны лежит несколько элементов:

  • экономика производства знаний;
  • эффективность экономической политики;
  • рост конкуренции на внутреннем и внешнем рынке.

А стадий роста конкурентоспособности экономики известный американский экономист М. Портер выделяет 4:

  1. Факторы производства.
  2. Инвестиции.
  3. Нововведения или инновации.
  4. Богатство.

Конкурентоспособность отрасли предполагает эффективность работы отдельных отраслей и сфер деятельности.

Оценивается этот параметр по разным критериям, в том числе таким:

  • наличие условий для разработки, производства и реализации продукции;
  • возможность производить качественный товар или услуги;
  • продукция должна отвечать требованиям стандартов и пожеланиям покупателей.

Конкурентоспособность конкретной отрасли всегда предполагает наличие отличий и преимуществ перед другими отраслями в иных государствах, но имеющие сходную сферу деятельности. Это может выражаться в наличии предприятий-лидеров, отлаженной производственно-технологической базы, хорошей инфраструктурой, введением инноваций.

Конкурентоспособность отрасли также оценивается с учётом следующих факторов:

  • удельная оплата труда;
  • технический уровень продукции;
  • капиталоёмкость;
  • наукоёмкость;
  • уровень подготовки работников;
  • производительность труда;
  • степень экспортной ориентации и импортной зависимости производства и других.

Примечательно, что ни одно, даже самое развитое государство, не может удерживать максимальную конкурентоспособность сразу во всех отраслях. Непременно, лидирующими будут несколько основных.

Конкурентоспособность региона – это его роль и место в экономическом пространстве конкретного государства. Это способность обеспечить достаточно высокий уровень жизни людей в регионе, наличие рабочих мест, а также возможность реализовать потенциал, имеющийся в нём.

Среди факторов, определяющих конкурентоспособность региона, стоит отметить такие:

  • конкурентоспособность страны;
  • предпринимательская деятельность;
  • климатические, социальные, географические и другие параметры региона;
  • инфраструктура;
  • уровень международной интеграции региона.

Определить качественный состав потенциала региона можно на основании нескольких показателей:

  • производственный;
  • научно-исследовательский;
  • технологический;
  • инвестиционный;
  • кадровый.

В целом, можно сказать, что конкурентоспособность региона складывается из конкурентоспособности предприятий и организаций, находящихся в нём. Имеет значение и кадровый ресурс.

Конкурентоспособность предприятия – это процесс, при котором выявляется способность фирмы производить и реализовать свою продукцию, получать от неё прибыль, часть которой пойдёт на стимуляцию сотрудников, модернизацию производства, наращивания качества и количества производимых товаров.

В условиях рынка добиться стабильного успеха практически невозможно, если тщательно не планировать бизнес, не продумывать стратегию компании. Конкурентоспособность предприятия – это то, что отличает конкретную фирму от её конкурентов. Причём во внимание принимаются самые разные факторы, в том числе и степень удовлетворённости клиента от покупки.

Важнейшими факторами, влияющими на конкурентоспособность предприятия, становятся такие:

  • рыночная обстановка;
  • уровень конкуренции в выбранном сегменте;
  • оснащённость предприятия со стороны персонала и техники;
  • нововведение и новые технологии, которые внедряются в производство и реализацию продукции;
  • стоимость продукции;
  • мотивированность и качество подготовки сотрудников;
  • финансовая стабильность;
  • маркетинговая стратегия.

Чем выше конкурентоспособность предприятия и производимых им товаров или услуг, тем престижнее работать на нём. Тем больше будет конкурс при приёме на работу, а значит, и выбор менеджеров по подбору персонала будет лучше.

Если на предприятии стремится работать большое количество людей, велик шанс собрать самых эффективных, опытных, «продвинутых» сотрудников. А это – путь к повышению конкурентоспособности организации.

Действует это правило и в обратную сторону. Чем выше конкурентоспособность предприятия, тем больше шансов для максимальной реализации потенциала сотрудника.

Специалисты определяют термин «конкурентоспособность персонала» как совокупность всех навыков и способностей каждого конкретного сотрудника фирмы. Этот параметр определяет преимущества работника перед другими специалистами данного профиля. Конкурентоспособность персонала определяется по массе факторов и параметров.

Существуют два варианта определения этого показателя:

  • с учётом коэффициентов весомости;
  • без учёта качественных характеристик руководителей.

Параметрами качества выступают следующие категории:

  • профессиональная компетентность;
  • внутренняя культура;
  • умение планировать и организовывать свою деятельность;
  • организаторские способности.

Для оценки конкурентоспособности персонала можно пользоваться обоими методами по отдельности ил одновременно. Для этого на предприятии лучше создать комиссию. Она соберёт все данные, систематизирует и проанализирует их, а затем даст рекомендации руководству. Такая комиссия может создаваться время от времени или же действовать на постоянной основе.

Товар – это объект современной экономической системы, имеющий множество свойств и других аспектов.

Основная характеристика любого товара – потребительские свойства, то есть способность продукции отвечать пожеланиям клиентов, удовлетворять их спрос. На сбыт товаров всегда оказывает влияние и маркетинговая деятельность фирмы, и свойства каналов реализации, наличие конкурентов и другие параметры производства и продажи. Товаром обычно называют продукты, которые можно «потрогать руками». Их можно реализовать на рынке оптом и в розницу.

По отношению к товару конкурентоспособность предприятия может быть нескольких видов:

  • с подкреплением – в этом случае продукты сопровождаются дополнительными бонусами и услугами, которые являются преимуществом фирмы;
  • реальное исполнение – то есть товарами становятся предметы, у которых есть определённый набор свойств и функций, марочное название вместе с упаковкой;
  • по замыслу – в этом случае товар решает какую-то конкретную проблему покупателя и разрабатывается специально под неё.

Другой вид продукции, который может поставлять фирма – это услуги. Под этим термином следует подразумевать деятельность или же её результат, который фирма предоставляет покупателю.

Все услуги отличаются следующим набором свойств:

  • несохраняемость, то есть до следующей продажи невозможно сохранить первоначальные свойства продукции;
  • непостоянство качества;
  • присутствие представителей или команды фирмы при предоставлении услуги является основным условием;
  • услугу невозможно «потрогать».

Причём каждый вид товара или услуги при определении конкурентоспособности предприятия должен рассматриваться отдельно. И конкурентная борьба здесь ведётся за инвесторов и инвестиции в бизнес или производство конкретного товара, рынки сбыта и потребителей. Также соперничество наблюдается в сфере финансовых, трудовых и технологических ресурсов.

Без своевременного планирования развития бизнеса, анализа и внедрения изменения в работу компании, тщательно продумано стратегии добиться высокой конкурентоспособности и прибыльности невозможно.

Примечательно, что сегодня именно конкурентоспособность является самым важным критерием востребования, повышения качества и прибыли от реализуемых товаров.

Источник

Анализ конкурентоспособности фирмы на примере российского предприятия

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения.

Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

  • конкуренция в отрасли;
  • угроза прихода новых конкурентов;
  • угроза замены товара или услуги;
  • зависимость от потребителей;
  • зависимость от поставщиков.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль.

Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

  • экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
  • начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
  • политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
  • дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
  • издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;
  • трудность доступа к каналам распределения.

Угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики.

Читайте также:  Какой нужно сдать анализ для выявления коронавируса

Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество—цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

  • объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;
  • товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;
  • издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
  • покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
  • клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.

Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

  • группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
  • поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
  • фирма не является для поставщика важным клиентом;
  • товар является для клиента важным средством производства;
  • поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.

1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:

  • вход на рынок свободный;
  • фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
  • конкуренция на рынке велика;
  • товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.
  • существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
  • конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
  • покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
  • покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
  • поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.

Пример анализа конкурентоспособности фирмы

1. По предприятиям легкой промышленности Москвы и Московской области (т. е. того региона, на который работает концерн «Трикотаж») была произведена выборка фирм:

  • производящих аналогичную продукцию, т. е. трикотажных фирм;
  • удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих по другой технологии, т. е. швейных фирм.

2. С учетом того, что доля рынка товаров импортного производства составляла в 80% на рынке Москвы и Московской области, был произведен расчет долей рынка, занимаемых фирмами, попавшими в выборку в п. 1. Результаты расчета были представлены в форме, показанной в виде табл. 1.

Таблица 1. Расчет долей рынка конкурентов

№ п/п Название предприятия Объем выпуска (тыс. шт.) Объем продаж (млн. руб.) Доля в общем объеме выпуска (%) Доля в общем обороте
  • аналогичность продукции;
  • доля рынка;
  • темпы роста.

Таблица 2. Анализ конкурентоспособности концерна «Трикотаж»

Факторы конкурентоспособности Трикотаж Конкуренты
1 2 3 4 5 6
1. Менеджмент предприятия
Предпринимательская культура и философия 4 2 3 3 2 3 2
Цели 5 1 2 5 2 4 2
Стратегии 3 2 2 1 2 5
2. Производство
Оборудование 4 2 2 3 4 4 5
Гибкость производственных линий 5 1 2 2 4 4 5
Зависимость от поставщиков 4 1 1 2 3 2 —
Качество продукции 4 2 2 3 3 4 4
3. Научные исследования и развитие
Интенсивность и результаты 3 1 3 2 2 5
Ноу-хау 3 1 3 1 1 5
Использование новых информационных технологий 3 1 2 2 3 5
4. Маркетинг
Розничная торговля 5 1 2 3 2 2 5
Оптовая торговля 1 3 3 2 2 3 5
Разнообразие ассортимента 4 1 2 3 2 2 5
Цены 4 3 3 2 3 3 5
Реклама 3 2 2 5
Известность фирмы 3 4 3 2 3 4 5
Наличие собственной торговой сети 5 2 2 3 2 3 3
Быстрота реакции на изменения в спросе 3 1 1 2 3 5
Следование моде 3 1 2 2 2 4 5
Итого: 69 24 35 46 44 55 81

В то же время средний житель России не мог себе позволить покупать дорогие товары европейского производства и американские товары. Таким образом, была выявлена часть рыночной ниши, которую можно было занять, если найти замену дешевому, но с довольно низким качеством товару с Востока и дорогому высококачественному товару из Европы и США. Необходимые условия: качество, приемлемые цены, следование последней моде, использование натуральных материалов.

Высокие результаты деятельности концерна «Трикотаж» в последующие годы подтвердили правильность проведенного анализа и выбранной на его основе стратегии.

Источник

Анализ особенностей управления конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью предприятия – это целенаправленный процесс, основанный на принципах комплексности и системности, направленный на обеспечение постоянного обновления и развития конкурентных преимуществ предприятия, учитывает влияние внешних условий и необходимости оптимизации прибыли.

Под управлением конкурентоспособностью следует понимать постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех иерархических уровнях на факторы и условия, обеспечивающие создание высококачественной и конкурентоспособной продукции. Управление конкурентоспособностью рассматривается как корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции, с тем, чтобы вывести на рынок конкурентоспособный товар и снизить влияние субъективных факторов [7].

Как современная концепция, управление конкурентоспособностью находится на этапе своего становления, предусматривающем трансформацию форм и методов менеджмента в направлении эффективной реализации конкурентных преимуществ, конкурентного потенциала, конкурентных стратегий, которые в свою очередь влияют на конкурентоспособность предприятия, определяя на рынке его конкурентный статус. Процесс управления конкурентоспособностью является комплексной многокритериальной задачей, которая реализуется на предприятии с помощью определенных управленческих действий. Их эффективное использование возможно только при системном подходе в сочетании с объективными и субъективными взглядами на рассматриваемый объект, позволяет понять необходимость и сущность управления конкурентоспособностью. Явление конкурентоспособности рассматривается как систематизированная совокупность группы составляющих, требующих оценки. Субъективный и объективный подходы, соответственно, предусматривают раздельное рассмотрение конкурентоспособности как определенного состояния внутренней среды, которое позволяет строить эффективные взаимоотношения с внешними контрагентами, и, таким образом, конкурентоспособность выступает как результат реализации такого рода отношений. С точки зрения субъективного подхода конкурентоспособность является результатом более эффективного функционирования внутренней среды предприятия, которое является результатом оптимального управления. В рыночных условиях предприятия имеют практически равный доступ к ресурсам, то есть рынок выравнивает возможности предприятий как потребителей ресурсов и факторов производства и является решающим при достижении конкурентоспособности [8].

Таким образом, система управления конкурентоспособностью рассматривается как система формирования конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала, конкурентных стратегий, влияющих на конкурентоспособность предприятия, которая определяет конкурентную позицию и конкурентный статус предприятия на рынке. Объективный подход предполагает рассмотрение конкурентоспособности как результат реализации совокупности преимуществ (при этом источник преимуществ не важно) и сопоставление результатов функционирования предприятий-конкурентов [5].

Предложенные субъективный и объективный подходы не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют. Субъективный подход исследует внутреннюю среду предприятия и дает возможность исследовать источники и причины достижения определенного уровня конкурентоспособности. Объективный подход характеризует последствия применения совокупности управленческих решений и помогает определить предприятия среди конкурентов.

Исследование управления конкурентоспособности предприятия в пределах предложенных подходов должно соответствовать таким принципам, как:

– объективность – ориентация на конкретные рынки и потребности клиентов;

– информативность – наличие достоверной и объективной информации в полном объеме;

– адаптивность – обеспечение адаптивности системы управления конкурентоспособностью к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре предприятия;

– инновационность – обеспечение инновационного характера развития предприятия.

Система управления опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства.

Управление конкурентоспособностью предприятия основывается на разработке и совершенствовании управляющих решений, которые в свою очередь оказывают соответствующее воздействие на определенный объект управления. Основными объектами конкурентоспособного управления являются те процессы от которых зависит финансовые ресурсы, кадровый потенциал предприятия, производственные возможности, соответствующее качество выпускаемой продукции. Таким образом, фактическое состояние процесса с его характеристиками, предусмотренными программой управления, непосредственно зависят от создания управляющих решений конкурентоспособности предприятия [4].

Субъект управления – управляющие органы всех уровней и ответственные лица, которые обеспечивают достижение запланированного состояния.

Цель управления конкурентоспособностью – эффективное использование конкурентных преимуществ и обеспечения выпуска продукции, соответствующей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требования безопасности и экологичности продукции.

Разработка и внедрение системы управления конкурентоспособностью на предприятии предполагает решение следующих задач:

– выделение трех уровней обеспечения конкурентоспособности: оперативного, тактического и стратегического;

– формирование для каждого уровня управления комплексных оценочных показателей конкурентоспособности (при этом комплексным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне может выступать конкурентоспособность на тактическом уровне – система показателей финансово-экономического состояния, на стратегическом уровне целесообразно использовать систему показателей, характеризующих инвестиционную привлекательность предприятия);

– разработка методики расчета и интерпретации результатов оценки конкурентоспособности;

– определение для каждого уровня состава задач по управлению конкурентоспособностью предприятия;

– формирование функциональной структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия;

– разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью;

– создание адекватной информационной базы поддержки принятия решений по управлению конкурентоспособностью предприятия [4].

Вопрос о системе управления конкурентоспособностью предприятия на сегодняшний день остается дискуссионным, а в отношении структуры управления и реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности – практически неизученным. К данному выводу приводит анализ научной литературы по данной проблематике [1, 2, 3, 6, 9].

С учетом общих и специфических принципов система управления конкурентоспособностью предприятий рассматривается как совокупность различных бизнес-процессов в определенной последовательности, направленных на обеспечение эффективного процесса управления и достижения высокого уровня конкурентоспособности. Система управления конкурентоспособностью является стержневой в отношении других функциональных подсистем. Выделение ее в качестве базовой позволяет предприятию более рационально управлять своими конкурентными преимуществами и обеспечивает достижение высокой эффективности (рисунок).

pic_95.wmf

Процесс управления конкурентоспособностью

Рассмотренный анализ основных характеристик экономической ситуации на предприятиях, повышения конкурентоспособности и практических методов оценки, основанные на дифференциации системы управления конкурентоспособности методологические подходы, в полном объеме отражают особенности функционирования предприятий в современных условиях. Несмотря на это, рассматривать изолированно друг от друга указанные критерии невозможно, так как между общим экономическим состоянием предприятия и конкурентоспособностью продукции существует прямая зависимость, а это в свою очередь влечет за собой соответствующий уровень инвестиционной привлекательности. С другой стороны, на материально-техническое и финансово-экономическое состояние предприятия влияет инвестиционная привлекательность, в результате чего эффективность функционирования предприятия позволяет достичь высокого уровня конкурентоспособности продукции.

Источник