Принципы разработки стратегии предприятия в современных рыночных условиях

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент – инструмент, благодаря которому обеспечивается грамотное управление предпринимательской деятельностью.

Стратегический менеджмент: что это такое, история концепции

Термин стратегического управления появился в 60-70 годах 20 века.

Необходимость в его возникновении обуславливалась потребностью в установлении различий между текущим производственным управлением и управлением, организуемым на высоком уровне. Быстро повышалось количество задач, связанных с изменениями во внешней среде и внутри предприятий. Большинство задач были принципиально новыми, и решить их традиционными методами не представлялось возможным.

Управленческие проблемы продолжали усложняться ввиду множественности поставленных задач и устранения географических ограничений в функционировании экономик отдельных стран. Актуальность высшего управленческого звена повышалась. Внешняя среда становилась менее стабильной, что приводило к неожиданным переменам в управлении предприятием.

Вышеуказанное привело к необходимости в стратегическом управлении. Стратегический менеджмент, это создание, принятие и воплощение решений, основанных на стратегическом выборе. Этот вид менеджмента включает сопоставление ресурса компании с рисками и потенциалом внешнего мира.

Система менеджмента состоит из взаимосвязанных стратегий в трудовой, организационной и предпринимательской сферах.

Стратегия – заблаговременно запланированная реакция компании на перемены во внешнем мире, а также метод поведения для достижения поставленного результата.

К главным элементам данного вида менеджмента относятся видение (образ будущего имиджа), сфера предпринимательской деятельности, миссия, стратегия, планы и программы.

• определение цели, миссии коммерческой деятельности предприятия;
• изучение внешней и внутренней среды;
• выбор стратегии на уровне предприятия, ее разработка;
• анализ диверсифицированного портфеля;
• проектирование структуры организации;
• подбор степени интеграции, выбор рациональной системы управления;
• управление стратегией и структурой;
• разработка нормативов деятельности в тех или иных сферах рынка;
• обеспечение обратной связи;
• улучшение стратегии, структуры и управленческих решений.

Особенности стратегического менеджмента представлены в виде разработки и принятия решений, благодаря которым реализуется сущность рассматриваемого вида управления.

К особенностям рассматриваемого вида менеджмента относятся следующие:

• нацеленность на инновации;
• направленность на перспективные цели и методы их достижения;
• субъективизм;
• бесповоротность;
• большой риск.

Функции стратегического менеджмента включают такие процессы:

1. Планирование стратегии. Процедура состоит из прогнозирования, оформления стратегии, расчета бюджета на ее воплощение. Перед прогнозированием проводится составление планов, для чего анализируются внешние и внутренние факторы на рынке. Для создания обоснованного подхода необходим систематический прогноз;
2. Обеспечение условий для осуществления поставленных стратегических планов. Это формирование пока еще не существующего потенциала компании, согласование управленческих структур и систем с выдвинутой стратегией развития, а также формирование корпоративной культуры для обеспечения поддержки стратегии;
3. Координация действий специалистов по воплощению стратегических задач. Выражается в виде согласования разноуровневых решений;
4. Мотивация подчиненных на достижение поставленных результатов. Необходимо разработать стимулы, благодаря которым у сотрудников возникнет желание как можно быстрее достичь результатов;
5. Обеспечение контроля за ходом реализации стратегии. Контроль должен быть постоянным. Его цель – оперативно выявить риски и возможные отклонения от поставленной стратегии.

Зачем нужен стратегический менеджмент организации

Стратегический и оперативный менеджмент напрямую влияют на будущее компании.

Стратегическое управление обеспечивает условия существования компании в долгосрочной перспективе, что повышает стабильность организации и ее готовность к переменам и нововведениям.

Стратегический менеджмент позволяет легче и быстрее завоевать новые сферы рынка, обойти конкурентов, добиться максимальных результатов в сфере. Также благодаря ему появляется возможность заранее установить направление движения, понять перспективы и риски, предпринять меры для устранения последних.

Задача стратегических менеджеров – обеспечить условия для осуществления деятельности компании по выбранному направлению. Нередко таких сотрудников называют комплексными менеджерами.

Стремительно меняющийся мир выдвигает много требований к стратегическим менеджерам. По этой причине сотрудникам нужно уметь быстро адаптироваться при изменении рыночных реалий, оперативно изменять и улучшать цели в зависимости от ситуации на рынке.

Виды стратегического управления организацией

Эксперты выделяют следующие виды стратегического управления деятельностью компании:

1. Общий менеджмент. Представляет управление компанией, постановку долгосрочных целей с учетом актуальных рыночных явлений, определение возможностей и перспектив предприятия в качестве единого субъекта.
2. Управление персоналом. Особенности ТК РФ, строгий контроль уполномоченных органов вынуждают использовать планирование и при разработке кадровой политики предприятия.
3. Маркетинг. Один из актуальных элементов стратегического менеджмента в компании – это формирование политики продаж продукции, ее продвижения. Эти мероприятия нацелены на долгосрочный результат.
4. Финансовый менеджмент. Долгосрочное планирование коммерческой деятельности основывается на рациональном распределении материальных активов, на учете будущих трат, получении потенциальной прибыли.

Цель любого руководителя, который заботится об успешном развитии предприятия, заключается в том, чтобы определить рациональные подходы той или иной стратегической школы.

Как осуществляется стратегический менеджмент

1. Анализ. Изучение текущего финансового и иного положения компании, рынка и других аспектов деятельности позволяет собрать актуальные сведения, которые помогут в реализации управления.
2. Постановка целей. Каждая организацию должна иметь цель и миссию. В качестве цели не может выступать получение прибыли, поскольку это ключевой аспект любого предпринимательства.
3. Разработка стратегии для реализации поставленных целей. Сначала ставятся конкретные цели, а затем формируется порядок действий для их достижения. Определяются решения, которые руководитель планирует внедрить в рамках стратегии.
4. Реализация стратегии. Воплощать ее в жизнь нужно строго согласно выдвинутому плану, одновременно учитывая обстоятельства, которые действуют на дату внедрения поставленных решений.
5. Оценка. Необходимо изучить результаты, полученные в ходе использования стратегии, чтобы понять, насколько она результативна. При необходимости следует ее улучшить, после чего продолжать разрабатывать для компании планы долгосрочного характера.

Стратегический менеджмент – не однократный, а длительный, повторяющийся процесс, который реализуется при ведении коммерческой деятельности непрерывно.

Стратегическое управление персоналом и его особенности

В менеджменте стратегическое управление персоналом актуально по двум причинам:

1. Во-первых, требования ТК РФ, касающиеся сокращения персонала, устанавливают обязанность руководителей информировать об этом сотрудников заблаговременно, под подпись. Процедура сокращения проводится в строгом соответствии с планом кадровых мероприятий.
2. Во-вторых, в техническом прогрессе происходят непрерывные изменения и улучшения. В результате возникает необходимость в долгосрочном планировании мероприятий, направленных на повышение квалификации сотрудников, чтобы рабочий ресурс соответствовал требованиям к трудовой деятельности.

Стратегическое управление штатом включает инструктажи подчиненных, медицинские осмотры, оценивание условий для осуществления трудовой деятельности на предприятии.

Отдельное внимание уделяется размеру штата. В зависимости от действующего на предприятии режима налогообложения и организационно-правовой формы существуют ограничения на количество подчиненных.

Также кадровый вопрос актуален для предприятий по причине расходов на зарплату подчиненным, на организацию рабочих мест.

Источник



Стратегия развития компании: этапы разработки

В предыдущей статье мы определили 8 факторов выбора стратегии развития компании и 5 ключевых целей, которые влияют на ее разработку. Теперь давайте посмотрим, из каких этапов состоит процесс разработки, изучим модель SOSTAC и научимся проводить SWOT-анализ.

3 этапа разработки стратегии развития компании

Процесс разработки стратегии развития компании состоит из нескольких этапов и включает разработку общей корпоративной стратегии, функциональной стратегии и определение бизнес-стратегии:

Разработка общей корпоративной стратегии. Она определяет рынок, на котором будет работать компания, нужные компетенции, цену входа и выхода. Например, в нефтегазовой отрасли мало конкурентов, но порог входа высок. Если же рынок больше не интересует или падает, просчитывается возможность перехода на другие направления.

Определение бизнес-стратегии. Как компания будет конкурировать с другими игроками. Рассматриваются ресурсы, обеспечивающие конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентные преимущества в целом.

Разработка функциональной стратегии. Включает стратегии отдельного подразделения: продаж, маркетинга, финансов, ИТ, HR (необходимые компетенции персонала, работа с текучестью), производства, закупок.

Модель SOSTAC

При разработке стратегии развития компании часто применяют простую, понятную и удобную модель SOSTAC, которая пользуется популярностью среди экспертов разного уровня. Она предназначена для бизнес-планирования и решения маркетинговых задач:

S — Situation analyses / анализ ситуации. В какой точке находится компания, что происходит с клиентами, выручкой, рынками, ассортиментным портфелем, маркетингом.

O — Objectives / цели и задачи. Каким образом будут достигнуты цели.

S — Strategy / путь из точки А (где находится компания) в точку B (куда ей нужно попасть).

T — Tactics and tools / конкретные действия и инструменты для того, чтобы попасть в точку B.

A — Action / период. Например, в течение года целью будет одна точка B, через два года — точка B1, через три — B2.

K — Control / контроль показателей эффективности, бюджетирование. Если в компании не работает функция контроля, все предыдущие действия становятся напрасными. Практика доказывает, что без контроля никто ничего не делает. Поэтому первое, что делает руководитель, как только намечены определенные шаги и действия, — распределяет зоны ответственности и назначает главных, ставит дедлайны и затем все контролирует. Измерять показатели по исполнению стратегии лучше ежеквартально: нужно понимать, где находится компания, в какую сторону движется — к точке B или скатилась ниже точки А, что пошло не так и как скорректировать действия. Кроме того, устанавливаются показатели эффективности для всех направлений. Например, если обозначен показатель развития клиентской базы, нужно точно знать, какое число клиентов хочет привлечь компания. Если нужен определенный процент конверсии из потенциальных клиентов, его указывают в конкретных цифрах. То же касается других показателей: какой процент маржи компания хочет получить, какое число продаж от текущей клиентской базы.

В это же время составляют бюджет продаж и бюджет затрат. Их обязательно совмещают с финансовыми планами и планами по маркетингу.

Что анализируют в модели SOSTAC

S — анализ рынка, компании, конкурентов.

O — постановка не только количественных целей, но и качественных (по продажам, доле рынка, прибыли). Первые отражают показатели, а вторые — процессы. Движение по процессам следует отслеживать и помнить, что количественные цели без качественных не работают.

S — выбор правильной стратегии. Подразумевается выбор целевых рынков, конкурентных преимуществ, позиционирование компании и продуктов. Они начинаются с потребностей клиента: нужно говорить не то что важно для сотрудников компании, а что он хочет услышать, вести коммуникацию на его языке.

Т — планирование четырех ключевых элементов: ассортиментный портфель, ценообразование, продвижение, каналы продаж.

А — кто и что делает, план мероприятий помесячно, сроки.

С — контроль выполнения плана, измерение показателей эффективности. Ежеквартальная проверка темпов достижения стратегических целей.

Анализ рынка

Данные о рынке по косвенным признакам можно отыскать в интернете и через «правило шести рукопожатий»: попросите помочь найти нужного человека в отраслевых сообществах в соцсетях. Этих инструментов достаточно, чтобы оценить ситуацию на рынке:

Объем рынка, темпы роста. Сможет ли компания развиваться на этом рынке, какие есть перспективы развития или возможности переориентирования, какова его емкость. Темпы роста продумывают при постановке целей, расчете приростов, потому что многие рынки сегодня не просто стагнируют, но падают. А на падающем рынке ставить цель по увеличению оборотов можно, если у компании суперконкурентные преимущества, хорошее финансовое состояние, полностью внедрены новейшие технологии и автоматизация. За счет этого можно поглотить конкурентов и даже вырасти. Рынок может быть растущим, стабильным, падающим. Растущим рынком считается тот, у которого темпы роста в год больше темпов инфляции.

Тренды.
— Экологические тренды, например, выйдет закон о признании некоторых продуктов нефтегазовой отрасли опасными. И товары многих компаний будут просто запрещены.
— Демографические тренды. Два ярко выраженных — это ориентация на поколения Y и Z, сильно отличающихся по способу потребления. И активное старение населения. Нужно просчитывать, как с учетом этих трендов компания может развиваться.
— Экономические тренды показывают, что в целом происходит на рынке.
— Культурные тренды компании часто используют, чтобы занять определенную нишу.
— Технологические тренды: использование возможностей роботизации.

Потребности и поведение покупателей. Покупательское поведение и способы потребления изменились. Поколение Y и Z покупают при помощи смартфонов, поэтому если компании нет в сети, она просто исчезает. Обязательно обращайте внимание на желания покупателей: что для них удобно с учетом последних изменений.

Частота покупки товара / услуги. Основная задача при работе на рынке — сокращение срока повторной покупки (иногда цикл очень длинный, например, на рынке строительных материалов, мебели). Необходимо искать путь повышения частоты использования продукта / услуги компании.

Уровень цен и норма прибыли на рынке. С каждым годом она сокращается, уделяйте внимание ее сохранению.

Конкуренты. Постоянно отслеживайте 4-5 основных и 2-3 косвенных конкурента, их ценовое позиционирование. Допустим, у интернет-магазина парфюмерии и косметики основными конкурентами будут Рив Гош, Иль де Ботэ, Лэтуаль, а косвенные — Эльдорадо, ЛаМода, КупиVIP, Озон.

Маркетинговая активность, инструменты продвижения — какие используются на рынке.

Цена входа и выхода.

SWOT-анализ

Еще один проверенный временем инструмент для анализа рынка. SWОT-анализ рекомендуется делать раз в год — оценивать, что происходит с рынком и конкурентами компании. Он помогает определить сильные и слабые стороны компании, потенциальные возможности и внешние угрозы.

Внутренние.
S — strengths (сильные).
W — weaknesses (слабые).
Включают менеджмент, финансы, персонал, маркетинг, систему продаж, портфель продуктов, ценовую политику, конкурентные преимущества.

Внешние.
O — opportunities (возможности), предоставленные рынком.
T — threats (угрозы), от которых может пострадать компания.
Тренды рынка, социальные, экономические, технологические, политические, экологические, конкуренция.

Алгоритм проведения SWOT-анализа

1. Опишите цели и задачи компании.

2. Опишите сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

• Чем мы сильны в технологиях?
• Какие сильные стороны / компетенции у нашего персонала?
• Какая сильная сторона нашего бренда? Оценивают силу бренда так: если клиент готов заплатить дополнительную стоимость за продукт компании по сравнению с аналогичным товаром конкурента, это сильный бренд. Когда компания создает дополнительную ценность, ее предложение должно быть дороже, чем у конкурентов.
• За что нас любят клиенты?
• Что мы умеем делать хорошо?
• Что позволяет нам развиваться?
• Что является стержнем нашей компании?
• Что делаем лучше, чем другие?

Слабые стороны:

• Что мешает активному развитию компании?
• Что мешает реализовать инновации?
• В чем мы пока слабы?
• В чем отсталость наших технологий?
• В чем недостатки нашего маркетинга?
• Какие ошибки мы совершаем?

3. Проанализируйте внешние факторы: возможности и угрозы.

Возможности:

• Какие возможности на рынке вы видите? (Даже использование каналов продаж, которые не используют ваши конкуренты, могут помочь вырасти).
• Какие интересные тенденции наблюдаются в вашей нише?
• Какие изменения в политике, социальной жизни, технологиях полезны для компании?
• Что из происходящего на рынке позволит быть успешными?

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь? (Например, принятие новых законов).
• Что делают ваши конкуренты, из того, что вы не делаете? (Полезно не просто анализировать работу конкурентов, но и проводить бенчмаркинг — изучать и использовать лучшие практики конкурентов для собственного роста).
• Существуют ли стандарты качества, которые часто меняются и влияют на ваше предложение?
• Есть ли у вас какие-то проблемы?
• Могут ли ваши слабые стороны серьезно угрожать бизнесу?

4. Разработайте стратегии и рекомендации по результатам анализа.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.
Текст: Светлана Щербак

Источник

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА

В современных условиях хозяйствования при нестабильной конъюнктуре рынка изменяется подход к совершенствованию организации и развитию методики управления современного аналитического аппарата сельскохозяйственных организаций. Проблема совершенствования методов и инструментов выдвигается на первый план экономической политикой государства с принятием ряда документов по развитию сельского хозяйства.

Методика стратегического управленческого анализа состоит из следующих основных блоков: определение цели и задач анализа; формирование системы анализируемых показателей; сбор данных, их переработка и интерпретация; составление необходимых таблиц, графиков, расчетов, включая факторный анализ; оценка полученных результатов; разработка вариантов предложений для принятия адекватных управленческих решений.[5, с. 426]

В современной теории и практике стратегического анализа выделяют следующие методологические подходы: аспектный подход – предполагает выбор одного из составляющих аспектов проблемы по принципу актуальности, либо по принципу выбора ресурсов. Данный подход может рассматривать проблему социальную, психологическую, экономическую и т.д.; системный подход – предусматривает максимально возможный учет всех аспектов проблемы в их взаимосвязи и целостности. Данный подход состоит в определении характера между всеми аспектами, свойствами, характеристиками системы.

Методом стратегического управленческого анализа сельскохозяйственной организации называется совокупность различных приёмов и способов, при помощи которых отражаются внутрипроизводственные объекты управленческого процесса.

Удалова З.В. отмечает, что в настоящее время широкое распространение в крупных коммерческих организациях получает стратегическая отчётность, включающая в себя отчётность о стоимости организации, бизнес – перспективах, рисках и финансовых результатах, о корпоративной ответственности. Составить такую отчѐтность невозможно без использования таких методов стратегического анализа, как SWOT – анализ, факторного анализа, GAP – анализ, CVP – анализ, Диаграммы «Ишикава».[7, с.273]

Необходимо выделить специальные, характерные для стратегического управленческого анализа методы и приемы, которые редко используются в ретроспективном экономическом анализе.

Рис.1. Специальные методы стратегического управленческого анализа [4, с. 296 – 297]

При обосновании стратегии развития предприятия, при разработке и контроле выполнения бизнес-планов, бизнес-проектов применяется SWOT-анализ, который представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа.[3, с. 316-317]

PEST-анализ определяет степень влияния политических и законодательных, экономических факторов, социально-культурных, технологических факторов на деятельность организации. Согласно методу PEST, условно внешняя среда, в которой работает организация, делится на четыре сектора:1 – политическое окружение (Politicalenvironment); 2 – экономическое окружение (Economicenvironment); 3 – социальное окружение (Socialenvironment); 4 – технологическое окружение (Technologicalenvironment)

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.[1]

Анализ финансовых коэффициентов (R-анализ) определяет относительные показатели, характеризующие отдельные результаты финансовой деятельности и уровень финансового состояния организации. [2]

Целью портфельного анализа является оценка товарно-рыночных возможностей предприятия за рамками текущей деятельности и вынесение окончательного решения: должно ли предприятие изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.[5, с. 530 – 531]

Сценарный анализ представляет собой комплексное исследование, результатом которого является формирование наиболее приемлемой прогнозной оценки комплексного показателя при всевозможных вариантах (сценариях) воздействия различных взаимосвязанных факторов, а так же определение вероятности реализации того или иного сценария. [4, с. 296 – 297]

Как отмечает Фляйшер К., анализ сценария – это предположительный инструмент планирования для анализа окружающей среды в турбулентных и стремительно меняющихся условиях. Сценарий это детальное, внутренне последовательное описание того, каким может быть будущее, основанное на ряде предположений, являющихся очень важными для развития экономики, отрасли или технологии.[7, с. 341-352]

Интегральный факторный анализ по модели Дюпон (DuPontmodel), который заключается в разложении коэффициентов рентабельности (наиболее агрегированных характеристик результативности бизнеса) на ряд коэффициентов более низкого порядка, с которыми (по предположению, основанном на профессиональном суждении аналитика), показатель рентабельности может находиться в функциональной зависимости (прямой или обратной).

Риск – анализ представляет собой метод, основное назначение которого состоит в прогнозировании вероятности возможных финансово-экономических потерь и формировании управленческих воздействий предупредительного характера. Любое управленческое решение несет в себе угрозу потерь, поэтому и в текущем, и в стратегическом управлении организацией необходимо осуществлять качественное управление рисками. [4, с. 296 – 297]

Внедрение стратегического управленческого анализа при помощи методических приѐмов, помогут сельскохозяйственной организации оценить систему обеспечения управленческого персонала предприятия информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а также систему управления бюджетом и систему оценки деятельности подразделений организации.

Таким образом, все многообразие рассмотренных методов, интегрируясь в единую систему, позволяет эффективно решать стоящие перед управленческим анализом задачи — как ретроспективного, текущего, так и прогнозного характера. При современных условиях хозяйствования расширяется использование экономико- математического аппарата, совершенствуются программно-ориентированные системы, используется компьютерная техника, информационные базы данных, справочно-поисковые информационные системы.

Список литературы

1. Википедия SNW-анализ [Электронный ресурс]: Свободная энциклопедия Википедия //URL:https://ru.wikipedia.org/wiki/SNW-анализ

2. Зазимко В.Л. R-анализ или приемлемость критериальных подходов [Электронный ресурс]: В.Л. Зазимко– КубГАУ, 2012. URL:http://www.cfin.ru/appraisal/business/special/r-analysis.shtml

3. Кундиус В.А. Управленческий анализ деятельности предприятий агропромышленного комплекса [Текст]: учебное пособие / В.А. Кундиус – М.: КНОРУС, 2012-С. 316-317

4. Парушина Н.В. Теория и практика анализа финансовой отчетности организаций [Текст]: Учебное пособие / Н.В. Парушина [и др.] – М.: Форум, 2010 — С. 296 – 297

5. Поздняков В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий [Текст]: учебник / В.Я. Поздняков – М.: ИНФРА-М, 2014 – 624 с.

6. Удалова З. В. Современные концепции формирования учѐтно–аналитического обеспечения управления сельскохозяйственными организациями (теория и методология)[Текст]: монография / З.В. Удалова. – Ростов н/Д: Из-во ЮФУ, 2011. – 400 с.

7. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе [Текст]: учебник / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. — 541 с.

Источник

Принципы разработки стратегии предприятия в современных рыночных условиях

Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;
• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
• имеется полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;
• нет достаточной информации о проблеме;
• нет четких критериев эффективности решения;
• альтернативы решений не ясны;
• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;
• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Требования рынка диктуют предприятиям необходимость разработки эффективных стратегий. Огромное значение в стратегическом процессе имеет адекватное понимание и применение принципов стратегического управления как основных исходных положений, без изучения которых невозможно познать теоретические основы данной науки. А. Файоль выделил 4 основных принципа планирования, назвав их «общими чертами хорошей программы действий». Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности. Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.

Однако существующая неопределенность экономической среды современных предприятий диктует необходимость дополнения перечисленных основополагающих положений и детализации перечисленных ранее принципов.

Эффективное применение принципа системности обеспечивают принципы координации и интеграции. Необходимость принципа координации обусловлена двумя обстоятельствами: элементами планирования в организации являются отдельные функциональные подразделения, взаимосвязь между которыми осуществляется на основе координирования на горизонтальном уровне; кроме того, единство целей может быть обеспечено только в рамках управленческой иерархии, т. е. на вертикальном уровне. В рамках принципа координации должны быть выделены принципы последовательности, взаимосвязи, синхронности, поскольку координация процесса разработки стратегии обеспечивается тем, что стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ (принцип последовательности); процесс планирования структурной единицы организации эффективен только при согласовании ее плановых показателей с планами других подразделений (принцип взаимосвязи); изменения в планах отдельной структурной единицы организации должны найти одновременное отражение в планах других подразделений (принцип синхронности).

Основой принципа гибкости является придание планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. До последних десятилетий критерием гибкости выступал принцип удовлетворения, т. е. формулирование не слишком преувеличенных целей и распределение ресурсов, исходя из современных условий. Этот принцип, судя по всему, был главенствующим в эпоху бюджетирования и долгосрочного планирования. Позднее долгосрочное планирование уступило место стратегическому планированию и управлению, ориентированным на будущие изменения и их учет. В связи с этим, целесообразным представляется дополнение принципа удовлетворения принципами резервирования и осуществимости. Таким образом, гибкость системы планирования обеспечивается за счет создания обоснованных резервов, позволяющих производить корректировку планов и перераспределение ресурсов (принцип резервирования); предъявления к планам требования недопущения чрезмерного расходования имеющихся ресурсов и возникновения в результате неразрешимых проблем (принцип осуществимости).

Анализ деятельности подавляющего большинства преуспевающих отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует, что одним из условий успешной работы является реализация принципа поддержания динамического равновесия с внешним окружением. Любые преобразования в организации могут осуществляться только дискретно, но всегда должны согласовываться с изменениями во внешней среде. Это приводит к тому, что эффективная стратегия состоит из двух компонентов: заранее запланированных действий (собственно стратегии) и адаптивной реакции на изменение ситуации (механизма приспособления). Кроме того, в рамках принципа поддержания динамического равновесия с окружающей средой необходимо выделить принципы согласованности и поддержания конкурентных преимуществ. В связи с этим, стратегия должна предполагать возможность немедленной реакции на внешнюю среду и происходящие в ней изменения (принцип согласованности); обеспечивать создание и поддержание преимуществ перед конкурентами в выбранной сфере деятельности (принцип создания и поддержания конкурентных преимуществ).

Таким образом, наряду с общеизвестными принципами единства, непрерывности, гибкости, точности и участия, следует выделить также принцип поддержания динамического равновесия с внешним окружением, без которого в современных условиях нестабильной внешней среды невозможно эффективное функционирование организации. Вместе с тем, в рамках данного принципа выделены принципы согласованности и поддержания конкурентных преимуществ. Кроме того, принцип единства расширен за счет принципов интеграции и координации, что в свою очередь предполагает применение принципов последовательности, взаимосвязи и синхронности. Принцип гибкости дополнен принципами резервирования и осуществимости.

При разработке наиболее адекватной современным условиям стратегии следует придерживаться определенных требований, которые, на наш взгляд, следует сгруппировать следующим образом:

• стратегия не должна иметь абстрактный характер, поскольку четкость разрабатываемых планов является залогом эффективности формирования и использования потенциала предприятия;
• процесс разработки и реализации стратегии следует рассматривать, прежде всего, как средство обеспечения целостности и последовательности управленческих решений с целью достижения успеха предприятия в долгосрочной перспективе;
• поскольку деятельность большинства предприятий осуществляется в условиях неопределенности, возникает необходимость в разработке вариантов стратегии предприятия в динамично меняющейся среде, следовательно, работа над стратегическим планом должна осуществляться методом непрерывного поиска;
• стратегический план должен быть гибким, т.е. таким, который предусматривает быструю и адекватную реакцию на любые изменения как внутри предприятия, так и во внешней среде;
• управленческая система предприятия должна располагать инструменты для трансформации стратегии в текущие программы и производственные планы;
• процессы разработки и реализации стратегии должны иметь хорошо организованную обратную связь, позволяющую своевременно вносить изменения и дополнения в стратегический план.

На наш взгляд, сформулированные требования к системе стратегического управления свидетельствуют о значительной сложности и многоаспектность процесса стратегического управления. Однако соблюдение этих требований является залогом эффективной работы предприятия.

При разработке стратегии не удается избежать ошибок.

Признаки недостаточно обоснованной стратегии:

— ориентация на «узкий круг вопросов», которые не охватывают всей системы отношений предприятия и особенностей его действия;

— предусмотрение одностороннего развития без резервных стратегий и запасных вариантов;

— недостаточный учет внешних и внутренних факторов, использование необоснованных гипотез и недостоверной информации;

— отсутствие навыков стратегической деятельности и неумение руководить отпором (что проявляется в отсутствии соответствующих разделов стратегических планов).

Источник